Başarılı bir işletmenin basit bir mantığı vardır: asla müşterileri saymayın!
Girişimcilik söz konusu olduğunda ekonomist Xu Xiaonian, para kazanmayı amaçlamayan tüm yeniliklerin holiganlık olduğunu söyledi. İşin özü, anlaşılabilir bir şekilde kar elde etmektir.
Peki başarılı bir iş neye benzemeli? Belki de birçok kişi eski Apple lideri Steve Jobs'un çok havalı ve harika bir ürün ürettiğini, fiyatın son derece yüksek olduğunu ve kalabalığın boş olduğunu hayal etti.
Ancak Gao Weijun, birkaç gün önce çok garip bir noktayı gördü: Başarılı bir iş için basit bir mantık, müşterileri asla saymamaktır!
İlk bakışta şaşkına döndü. Ama aslında, bunu dikkatlice düşünmek, görünüşte basit ve yalın gerçeğin ardında, büyük iş yapmanın temel mantığına denk geliyor: her zaman müşterileri / kullanıcıları merkez olarak alın, müşteriler ve çalışanlar için içten değer yaratın ve "ciddi olun, Azim ve titizlik "bir işletmenin gerçek temel rekabet gücüdür.
1. Dünyanın en büyük çubuk zinciri: Helens
Helens, doğrudan işletilen 160'tan fazla mağazaya sahip bir meyhaneler zinciridir ... Görünüşe göre dünyada doğrudan işletilen bu kadar büyük bir taverna yok.
Helensin başarısının sırrı sorulduğunda, kurucu Xu Bingzhong cevabın basit olduğunu düşündü: zamanla insanların kalplerini görün, samimi olun ve asla müşterileri saymayın!
Xu Bingzhong, 3 yıl güvenlik görevlisi olarak çalışan bir gazidir. Daha sonra bir bar (Pub) açmak için Laos'a gittim ve ilk altın potumu yaptım. 2009'da Çin'e döndü ve girişimcilik yolculuğuna Pekin'de başladı.
Xu Bingzhong geri döndükten sonra, bir taverna açmayı da planladı. Önce Pekin Üniversitesi ve Tsinghua Üniversitesi yakınlarında bir yer bulmak için Wudaokou'ya gitti ama orası bir inç karaya sahip bir yerdi ve uygun bir yer en az 1 milyondu, bu onun için astronomik bir rakamdı.
Daha sonra biraz uzak bir köşede bir dükkan buldu Kira sadece 200,000 yuan idi, ancak 500 metreden az ileride, kira 2 milyon yuan'dan fazlaya mal olacaktı. İlk başta, Xu Bingzhong da biraz huzursuzdu ama yine de denemek istiyordu, bu yüzden dişlerini sıktı ve dükkanı kiraladı.
Şarabın kokusu derin sokaklardan korkmasa da, bir iş kurmak nasıl bu kadar kolay olabilir. O sırada küçük bara giden insanların çoğu yabancıydı, bu yüzden yabancılardan reklam yapmalarını istedi. Bu slogan çok profesyonel, kokteyl kovalarına kova deniyor o zamanlar biz Çinliler bunları genellikle duymamıştık ve o da bir gün önce yabancılarla sohbet ederek öğrendi.
Daha da önemlisi kaliteli ve ucuzdur. Qingdao Xiaobo, diğer barlarda 20 yuan, Qingdao Dabo ise sadece 10 yuan. Dört veya beş ay sonra, işler yavaş başladı ve günde dört ila beş bin yuan'a satılabiliyordu ve istikrarlı bir müşteriye sahipti.
Kısa süre sonra, Cadılar Bayramı için tam zamanında, ücretsiz bir şükran günü etkinliği başlattı ve posterler yayınladı - hepsi ücretsiz, sadece ölümüne içmeyin (o zamanlar, Batı bağlamında çoğunlukla yabancı öğrencilerdi, bu bir tür mizahtı). Mağazanın içinde sadece bir fıçı bira makinesi yoktu, aynı zamanda iki sıra fıçı bira da dışarıya yerleştirildi.
O gün evin içinde ve dışında herkes vardı ve daha sonra yolda durmak zorunda kaldılar. O zamandan beri, uluslararası öğrenci çevresinde, Helenlere dair neredeyse hiç bilgisizlik yok. İşleri gittikçe daha iyi hale geliyor.
Cadılar Bayramı'ndaki ilk mağazanın Şükran Günü etkinliği beklenmedik sonuçlar getirdi. Diğer tavernalar da taklit etmeye başladı, ancak Xu Bingzhong, diğer tavernaların sunduğu ücretsiz faaliyetlerin pek bir etkisi olmadığını fark etti ve bu, düşüncesini tetikledi.
Şu sonuca vardı: Belki başkaları sadece bir pazarlama aracı olarak ücretsiz aktiviteleri kullanıyor, ancak o içten teşekkürlerin dışında. Özgürlüğü bir pazarlama aracı olarak görmek için motive olursanız, müşteriler bunun bir rutin olduğunu hissedeceklerdir, örneğin ne tür bir yeniden yükleme, ne tür sprint pazarlama, vb., Müşterileri hesaplamanın "şüpheleri" vardır.
O sırada Xu Bingzhong, Helens olmakta ısrar etmek zorunda olduğu sonucuna vardı - zamanla insanların kalplerini görmek, samimi olmak ve asla müşterileri saymamak!
Örneğin, gerçek şarap olduğu garanti edilmeli ve orijinal fabrikadan veya birinci seviye acenteden satın alınmalıdır; örneğin, her büyük tatil, iş çok iyi ve birçok yerde fiyatlar artıyor, ancak aslında birçok indirim yapıyorlar Ücretsiz 2 saat, çeşitli çekilişler veya kuponlar gibi aktiviteler ve bu kuponlar herhangi bir koşul içermez.
Başka bir örnek olarak, işletme iyiye giderken fiyatı artırma fırsatını kullanmak yerine, ancak ölçek etkisinden sonra maliyet düşürülür, maliyet indiriminin kar payını müşteriyle paylaşacak ve fiyatı düşürmeye devam edecektir. Xu Bingzhong bir röportajda bir örnek verdi.Şirket her yıl en az 10.000 ton bira satıyor. 500 ml'lik bir şişe kullanılırsa, 20 milyon şişe.Orijinal fiyat 2 yuan'lık bir azalma varsayılarak muhafaza edilirse, yılda 40 milyon yuan olacaktır. Net kar 0,5 yuan artarsa, kar önemli bir miktar olan 50 milyon olacaktır.
Ancak Xu Bingzhong bu cazibeyi reddetti ve hizmet endüstrisinin temel rekabetçiliğinin bu tür bir azim olduğuna inanıyor - zamanla insanların kalplerini görmek, samimi olmak ve asla müşterileri saymamak.
Helen Bölümü'nün geliştirme geçmişi basit bir gerçeği doğruluyor: Çoğu durumda strateji tasarlanmıyor, adım adım tasarlanıyor. Helens basit bir yön duygusuna ve ilke olarak insanların kalplerini zaman içinde görmeye, samimi olmaya, müşterileri asla saymamaya ve "kazara" ortaya çıkmaya güveniyordu.
2. Dünyanın en büyük ikinci süpermarket zinciri: Costco
Amerika Birleşik Devletleri'nde de böyle bir süpermarket var ki bu da müşteriler için iyi niyetle değer yaratarak ve tüketicilere kâr sağlayarak büyük bir başarı. Bu süpermarket Costco.
Costco'nun "% 14 demir kuralı" vardır - yani tüm ürünlerin brüt kârının% 14'ü geçmemesi ve% 14'ü aşması halinde CEO tarafından onaylanması gerekir. Costco'nun mali raporuna göre, Costconun genel brüt kar marjı son beş yılda% 11 civarında kaldı. CFO'su Richard A. Galanti bir keresinde şöyle demişti: "Temel kuralımız, tasarruf edilen maliyetin% 80-90'ını tüketicilere iade etmektir."
Costco'nun yalnızca yaklaşık 3800 aktif SKU'su vardır ve bu, Wal-Mart'ın onda birine eşdeğerdir. Bu, kendi evinde her bir alt bölüme ayrılmış ürün için yalnızca iki veya üç seçenek olduğu ve yalnızca "patlayıcı" özelliklere sahip ürünlerin listelenmesine izin verildiği anlamına gelir.
Bu yaklaşımın avantajı, tek tek ürünlerin büyük ölçekli stoklanmasının doğal olarak tedarikçilerden pazarlık için daha fazla alan elde edebilmesidir. Costco'nun fiyatları diğer toptancılara göre çok daha düşük olduğu için tüketicilere sunulan fiyat daha düşüktür ve aynı zamanda seçim maliyetleri de tasarruf edilir.
Costco'ya gittiğinizde müşteriler cesurca seçim yapabilir, çünkü her ürün özenle seçilir ve çoğu ürünün fiyatı yıllık bazda en düşük olabilir. Costco restoranında bir sosisli sandviç ve bir bardak soda set menüsü var, bu menü 25 yıldır 1.5 ABD doları tutuyor ve her yıl 100 milyon set satıyor.
Costco alışverişi ise açık büfede alışveriş gibidir, çünkü süpermarket lezzet noktaları ve kısmı samimiyetle doludur.Yemekleri aldıktan sonra ailenin mideleri dolmuştur.
Xiaomi'nin kurucusu Lei Jun, Costco'nun aktif bir destekçisi. Costco ile "hayat tam da gördüğüm gibi" anlattı: "Üç veya dört yıl önceydi. Bir iş gezisinde bir grup yöneticiyle Amerika Birleşik Devletleri'ne gittim. Uçakta costco'ya gittiler ve akşam bana satın almanın sonuçlarını göstermek için geri geldiler.Çita CEO'su Fu Sheng'e ne aldığını sordum, iki büyük kutu satın aldığını söyledi ve son repertuar kutu satın almaktı çünkü çok satın aldı. "Samsonitein büyük boy kutusu artı büyük bir kutusu, Pekinde fiyatı ne kadar? Yaklaşık 9.000 yuan. Costconun ne kadar olduğunu biliyor musunuz? 900 yuan, bu 150 ABD dolarına eşit. Her neyse. Duyduktan sonra, hepsini bir anda salladım. "
Lei Jun konuyu şu şekilde yorumladı: "Costco'nun kurucusunun hayali harika bir şirket olmaktır. Şirketin kendi olması umurunda değil. Amerikalıları Costco'ya ikna etmesi 15 yılını aldı çünkü herkes kötülük olmadığını düşünüyor. İş yok, beni kör etmiş olmalısın. Costco'ya girdiğinde fiyatı seçmek ya da bakmak zorunda değilsin. Sadece gözlerini kapa ve satın al. Bu bir tür "inanç".
Bir diğer örnek de malların iadesi ve değiş tokuşu ... Genellikle süpermarketler, yasal ve düzenleyici muadillerin baskısı nedeniyle 7 gün içinde iade edebilecekleri bir sorun olduğunu gönülsüzce yazarlar. Ancak malları iade etme zamanı geldiğinde, bu sadece bir futbol maçıdır.
Costco özellikle iadelere meraklıdır: iadeler sebebini sormaz ve herhangi bir zaman sınırı yoktur Anahtar nokta, memnun olmadığınız sürece, bisküvilerin, giyilen giysilerin ve kullanılmış elektrikli aletlerin yarısını bile istediğiniz zaman iade edebilir veya değiştirebilmenizdir. Geri çekilmek! Hemen hemen tüm satış sonrası sorunları bir "emekli" kelimesiyle çözer.
Elbette, Costco çok açık: Bir yandan, koşulsuz iadeler ve değişimler tüketicilerin harcamalarını rahatlatmasına olanak sağlarken, diğer yandan iadeler ve değişimler, ürünleri ve tedarikçileri denetlemek için iyi bir yoldur çünkü çok fazla iade edilen tedarikçiler kesinlikle Kendimi baskı altında hissediyorum ve gelecekte kaliteye daha fazla dikkat edeceğim, aksi takdirde bu devasa sevkiyat kanalını kaybedeceğim.
Costco, müşterilerine cömert olmasının yanı sıra çalışanlarına da çok cömert davranıyor Bloomberg Business Week'te yer alan bir habere göre Wal-Mart çalışanlarının ortalama saatlik ücreti 12,67 dolarken, Costco'nun ortalama ücreti 20,89 dolar. Şu anda, Costco için bir yıldan uzun süredir çalışan çalışanlar arasında, devir oranı sadece% 5 ve Wal-Mart'ın genel personel devir hızı% 44'tür. Uzun vadede, devir oranını düşürmek ve çalışanların üretkenliğine tam anlamıyla yer vermek, işletme maliyetlerini düşürmek için daha elverişlidir.
Costco'nun iş modeli çok basit görünüyor: tüm azaltılabilir maliyetleri düşürmek için hiçbir çabadan kaçınmayın ve düşük fiyatlar yoluyla tüketicilerin kârını maksimize edin. Görünüşte acı çekmenin ardında beklenmedik sonuçlar getirir. Costconun geliri, satış geliri ve üyelik ücretlerine bölünmüştür. Üyelik ücretleri, şirketin kârının ana kaynağıdır ve net kârın yaklaşık 3 / 4'ünü oluşturur.
1983'te Costco, Amerika Birleşik Devletleri'nde ilk mağazasını açtı. 2015 yılına gelindiğinde dünyanın en büyük ikinci perakendecisi haline geldi. 2016 yılında, Costco üyeliğinin yenilenme oranı Kuzey Amerika'da% 90 ve diğer ülkelerde ortalama% 88 idi.Üyelik, yılda% 7 ila% 8 arasında istikrarlı bir büyüme kaydetti.
3. İkinci en büyük yem endüstrisi: Wen Group
Wen, yem endüstrisindeki ikinci çocuk ve son yıllarda hızla gelişti ve patronun yeni umudunu yakalama eğiliminde.
Bunu nasıl yapıyor? Nedeni de çok basit, müşterileri içtenlikle değerlendirin, asla müşterileri saymayın ve çiftçilerin çıkarlarını etkin bir şekilde koruyun.
Yem endüstrisinde geleneksel yöntem, fabrikanın yemi üretmesi ve ardından dağıtıcıya vermesidir, bu da temelde burada biter. Müşteriye odaklanın, temelde satıcıyla yüzleşin.
Ama Wen öyle düşünmedi. Bayinin müşterilerinin çiftçiler olduğuna ve gerçek müşteri odaklı yaklaşımın şirketin çiftçilerin çıkarlarını etkili bir şekilde korumasına yansıdığına inanıyorlar. Ve bu, Wen'in her zaman bağlı olduğu temel iş mantığıdır.
Wen'nin kurulduğu yerde, kurucu Wen Beiying, "çiftlikler ve hane halkları kombinasyonu" ve "satın alma acentesi satışları" modelini ortaya attı ve çevredeki çiftçilerle işbirliği yaparak "şirket + çiftçi" modelinin embriyonik biçimini doğurdu ve tavuk çiftliklerinin işletme verimliliğini önemli ölçüde artırdı. .
Şirketin karı 1986'da 50,000 yuan'dan 1988'de 370,000 yuan'a yükseldi ve şirketin hissedarları Çin'in kırsal kesimindeki "10,000 yuan hane halkından" oluşan ilk parti arasındaydı. Ancak 1989 yılında uluslararası ve yerel pazarlarda muazzam değişimler yaşandı, piliç satış pazarı durgunlaştı ve fiyatlar düştü; şirkete bağlı çiftçilerin sayısı arttı ve aşırı arz oldu.
O zamanlar bir ikilem, "ajans satışları satın alma" yöntemine devam edilirse, şirketin çıkarlarının korunabileceği, ancak çiftçilerin çıkarlarının kaçınılmaz olarak zarar göreceği idi. Faiz hususları karşısında Wen, orijinal "satın alma acentesi satışlarını" kesin bir şekilde "sigorta satın alımı" na çevirdi ve şirketin neredeyse iflas ettiği çiftçilere tazminat ödemek için 256 milyon yuan kullandı.
Bu eylem, çiftçilerin çıkarlarını sağlam tuttu ve aynı zamanda çiftçilerin şirketlerle işbirliği yapma hevesini korudu ve "şirket + çiftçiler" iş modelini stabilize etti. Sonraki yıllarda, Wen's şarkı söyler ve bölgesel bir marka haline gelir. 2007 yılında, Wen's Group, Guangdong Eyaletinde 10 milyar yuan satış değeri ile ilk tarımsal lider kuruluşa başarıyla girdi.
2013 yılında, H7N9 salgını hüküm sürdüğünde ve yetiştirme endüstrisi tekrar bir krizle karşılaştığında, Wen çiftçileri korumak için şirketin çıkarlarını bir kez daha feda ederek tavuk çiftçilerine 3.6 milyar sübvansiyon daha verdi.
Wen her zaman müşteri odaklı olmak, çiftçilerin çıkarlarını korumaya öncelik vermek, çiftçilerle kar için rekabet etmemek ve pazar risklerini çiftçilere devretmemek, şirket için yüksek itibar kazanmak, çiftçilerle yakın işbirliği ilişkileri kurmak ve ülke çapında bir şirket olmak konusunda ısrar ediyor. Bu kadar geniş ölçekte "şirket + çiftçi" modelini başarıyla uygulayan tek şirket.
Wen, tarım ve hayvancılık endüstrisinin "Huawei" si olarak da bilinir ve çalışanların heveslerini artırmak ve faydaları çalışanlarla paylaşmak için çalışanların hisse sahipliğini kullanır. Wen ailesi ilk olarak Wen Beiying tarafından bir köyde yedi aileyi örgütleyerek ve 8,000 yuan toplayarak başladı.
1993 yılında Wen, hisse senedi sahipliği ortaklığı sistemini uygulamaya koydu: Ana kadrolar ve kilit çalışanlar şirketin hisselerini elinde tutuyor ve çalışanlar hem şirket hissedarları hem de kurumsal çalışanlar.
1999'da şirket bir limited şirket olarak değiştirildi Hissedarlar 46 gerçek kişileri ve Wen Grubu sendikasını içeriyordu.Sendika, çalışanların çoğunluğu adına Wen Grubunun hisselerini elinde tutuyordu.Şu anda şirketin kayıtlı sermayesi 11188 milyon yuan'e ulaştı.
2012 yılında, Wen hisse ile sınırlı bir şirkete dönüştü.Hisseye sahip çalışan sayısı 6.789'a yükseldi, çalışanların% 49.57'si, en büyük bireysel hissedar olan Wen Pengcheng ise sadece% 3.34'ü oluşturdu.
4. Özet
Müşterileri içtenlikle değerlendirin, asla müşterileri saymayın, hatta müşterilere fayda sağlamayın. Kulağa kolay geliyor ama sınırları anlamak kolay değil. Sonuçta, bir işi yürütmek normal nakit akışı gerektirir ve bu sınırın nasıl kavranacağı oldukça zordur.
Örneğin, Baiguoyuan'ın konumu: lezzetli meyveler. Ve herkesi meyvelerinin lezzetli olduğuna ikna etmek için Baiguoyuan, oldukça otoriter bir madde getirdi: lezzetli değil, üç hayır (fiziksel yok, makbuz yok, sebep yok) dönüş.
Üç para iadesi yapmama politikası ilk uygulandığında, şirket içinde de birçok tartışma vardı, bu iş hakkında ne düşünüyorsunuz? Ölmem lazım! Sonuçta, insan doğasını kontrol etmek zordur. Bununla birlikte, fiili operasyonda, yılda yaklaşık on milyonlarca olduğu söylenen, gerçekten de mantıksız geri ödemeler var, ancak bunlar bu maçın getirdiği büyümeden çok daha düşük.
İş yapmanın kısayolu yoktur ve rahatlamak için zaman yoktur Kullanıcıların yolundan bir kez saparsanız, asla başarılı olamazsınız. Yalnızca müşteriler / kullanıcılar için gerçekten ve dürüst bir şekilde değer yaratarak, bir işletmenin uzun vadeli yönetimidir.
-SON-
