1700 dükkân birbiri ardına kapandı ama Haidilao'ya saldırmak için bir tabak kıllı göbeğine güvendi. Neden?
Island Jun diyor
250 gram çiğ göbek tabağı 62 yuan'a satılıyor ve bir yılda 100 milyon yuan'dan fazla satarak Henan'ın en ünlü Henan mutfağı şirketinin yıllık toplam satışını aşıyor. Neden?
Zhengzhou, güveç yardımcısı başkenti olarak bilinir. 2014'ün sonunda, ayrıca yenilenen güveç restoranları ve çevrimiçi olarak sergilenmeyen çevredeki alanlarda, Zhengzhou'daki güveç restoranlarının sayısı 4.000'den az değildi, ancak 2015'in sonuna kadar Zhengzhou güveç vardı Yaklaşık 1.700 şirket kapandı.
Aslında Henan, Çin'in büyük zincir güveç markası ve önde gelen Çin restoran şirketi Haidilao için de kutsanmış bir yerdir. O kadar çok sıcak pot var ki, Banu neden patronun gölgesinden çıkabiliyor? Böylesine açık ve gizli mücadelelerin olduğu bir alanda, Banu Maodu nasıl bölgesel kral olabilir?
Hot pot endüstrisinin süper ağabeyi Haidilao'dan Banu Maodu güvecinin kurucusu Du Zhongbing, adım adım dikkatlice öğrenerek kendi tarzından çıkıp eşsiz bir güveç teori sistemi oluşturdu.Bu dönemde neyi doğru yaptı? ?
Not: Bu makale, restoran sahibinin dahili referansı ile en son "Productism" kitabından bir alıntıdır. Zhenghedao, CITIC Publishing House'un ortağı olarak, bunu yayınlama yetkisine sahiptir.
Editör: Cheng Lingsu
Kaynak: Zhenghe Adası
İlk adım: konumlandırma
En güçlü katil "farkı bulmaktır"
Ba Nu, 2009 yılında Zhengzhou'ya girdi ve Haidilao'dan bir blok ötede bir kamp kurdu, güveç endüstrisindeki süper ağabeyi hedef aldı ve çok çalıştı.
Üç yıllık çalışma Ba Nu'ya Zhengzhou'da sağlam bir yer sağladı, ancak burası sadece iyi iş yapan bir güveç restoranı. Du Zhongbing'e göre, 3 yıl çalıştıktan ve 3 yıllık öğrenimden sonra, geçmek istedim, ancak kenara bile dokunmadım:
2012 yılında, Haidilaonun birim fiyatı müşteriler için 70 yuandan fazlaydı ve Banu 50 yuanın altındaydı; Haidilaonun çalışanlarının maaşları 3,000 yuanden fazlaydı ve Banunun yalnızca 2000 yuanı vardı; Haidilaonun en yoğun sezonu günde 6 kez değişti ve Banu 3 kez öldü.
"Cesarete ek olarak, önümüzdeki yolun ne kadar süreceğini bilmiyorum." Du Zhongbing biraz cesaretini kırmıştı. "Her şeye inanıyoruz ve çok çalışıyoruz. Ürünler ve lezzetler Haidilao altında değil; Günde 15 saat çalışıyorum ve takip ediyorum Çalışanlar birlikte yemek yiyor, çalışıyor ve onları her gün mağazada eğitiyor. Bir patronum profesyonel bir yönetici olarak bile yapamıyorum! "Bu nasıl bir duygu? Du Zhongbing, "Dev bir filin karşısına çıkan buzağı gibi!" Dedi.
Acı verici deneyimden öğrendikten sonra, Du Zhongbing, sorunun tutum ve beceride değil, strateji ve yöntemlerde yattığını buldu. Konuşacak, yardım edecek bir uzman aramaya başladı, önemli eylemlerden biri Pazar araştırması yapın.
Ziyaret sırasında, bir grup müşterinin Baru'nun sıkı hayranları olduğu ortaya çıktı. Weibo'da Haidilao hayranlarıyla bile tartıştılar: Haidilao hayranları, "Baru hizmeti hiç anlamıyor" dediler. Baru'nun hayranları, "Buna ihtiyacımız yok. Servis, sadece iyi yemeğe ihtiyacımız var. "
Çok sayıda kullanıcı araştırması benzer bir mesaj verdi : "Banu'nun hizmetine gelmedik, kıllı karnınız ve mantar çorbanız için geldik, çok lezzetli!" Du Zhongbing aniden, Ba Nu'nun ürüne en başından itibaren odaklanmasına ve onu diğer güveç şirketlerinin hizmet deneyiminden bilinçli olarak farklılaştırmasına rağmen, önerdiği "doğal renk ve aroma" nın ve tabii ki müşterilerin bunu hissetmeyeceğini asla netleştirmediğini fark etti. .
2012'nin sonunda Banu, Banu'nun "doğal tat, gerçek malzeme" konseptini temsil eden ürüne odaklanarak konumlandırma stratejisini yeniden düzenledi - Maodu ve tüm mağazalarını "Banu Maodu güveç" olarak yeniden adlandırmaya başladı. Ve müşterilerin itibarına dayalı bir slogan ortaya koyun: "Servis Banu'nun özelliği değil, sadece tüylü işkembe ve mantar çorbası." O zamandan beri kendini ilan etti: ağabeyine veda et, başka bir çıkış yolu bul.
Du Zhongbing aynı zamanda bir şeyi anlamak istedi: Başkalarının kıçını takip etmenin geleceği yoktur Ba Nu kendi yolunda yürümelidir.
Yüzeyde, Ba Nu Haidilao'ya veda ediyor. Aslında, tüketicilere açık bir şekilde rehberlik eden, Baru ve meslektaşlarını farklılaştıran ve tüketicileri karşılaştırmaları için yönlendiren sektörün doğasında var olan "hizmet" etiketini rakip bir tavırla ayırt etmek için "ürün" etiketini kullanıyor.
Du Zhongbing, Banunun başarısının nedenlerinin karmaşık olduğuna inanıyor, ancak En güçlü katil "farkı bulmaktır." "Rekabetçi olmak için senden daha iyiyim mi? Mutlaka değil! Müşteriler yalnızca farklılıklar yaratarak ve özel özellikler yaparak sizi tüketmek için nedenler oluşturabilir."
Adım 2: Hayatta Kal
"Üretkenliğin" köklerine inemiyorum
Ünlü finans yazarı Wu Xiaobo "İnternet ünlüsü Dong Mingzhu" da şunları söyledi:
"Dong Mingzhu aniden kırmızılaştı. Kırmızının nedeni çok ani oldu. İmalat endüstrisi İnternet ekonomisi tarafından köşeye sıkıştırıldı. Şu anda, birinin ayağa kalkması, bıçağı elinde tutması ve kendisi için birkaçını yüksek sesle bağırması gerekiyor. Çok çekingen ve mantıklı, ancak gürültülü bir İnternet ortamında çok acı çekiyor. Güçlü ve mantıksız, toplumdaki çamurlu gibi; mantıklı ama güçlü değil, herkes size hava gibi davranıyor. "
Du Zhongbing'in catering endüstrisindeki popülaritesi Dong Mingzhu'ya oldukça benzer.
2014'te İnternet yeni "spoiler" oldu. Tüm geleneksel endüstriler ve fiziksel endüstriler gibi catering endüstrisi de rahatsız edildi. "Köpeğin yününü bırakın ve sonra hesabı domuz ödesin." Bir müşteriye "müşteri" derseniz, "yarı sömürge ve yarı-feodal" olursunuz. "Kullanıcıları" aramak devrimin eğilimi ... Sözde "İnternet" düşüncesi tüm geleneksel endüstrilere izin verir. Savunmasız gruplar haline geldiler.
Haidilao'nun başkanı Zhang Yong, bir keresinde internetten uyumaktan korktuğunu şöyle düşünerek itiraf etti: "İnternette büyük adamlarla bir toplantınız var ve birkaç kez sonra deliriyorsunuz! Hiçbir şey için para yok! Onlardan korkuyorum. Bir güveç restoranı açın ve yemek için paraya ihtiyacınız yok. Bununla karşılaşırsam "kör" olurum. "
Ancak Du Zhongbing, Mart 2015'te restoran sahibinin dahili referansı tarafından düzenlenen bir forumda "İnternet düşüncesine" soğuk su döktü.
Du Zhongbing o sırada yaptığı konuşmada şunları söyledi:
Marka yönetiminde "üç kişiyi asla savunmadım": asla İnternet düşüncesi ile oynamayın, asla müşteriyi memnun eden hizmetlerle oynamayın ve asla popüler dekorasyon tasarımı ve yaratıcılıkla oynamayın. "
Du Zhongbing, trendlere ve trendlere dikkat etmediğini vurguladı, ancak ekibe bunların markanın kökünü etkilemesine izin vermemelerini hatırlattı. Catering markasının kökeni nerede? Du Zhongbing'in cevabı üretimciliktir.
"Herkes havada bir domuz olmayı dört gözle bekliyor. Çok açgözlü, fazla ileri görüşlüler ve her şeyde aşırı düşünceliler, ancak basit ve evrensel bir iş mantığına saygı duymuyorlar."
Du Zhongbing'in "İnternet düşüncesine" karşı karşı saldırısı kibirli değildi. Aslında, interneti anlamak için, Du Zhongbing ekibi üç kez Pekin'e götürdü ve bulut notları çeşitli İnternet terimleriyle dolduruldu. Biraz araştırma yaptıktan sonra Du Zhongbing, güvenini yeniden kazandığını söyledi:
"Bu teoriler, bu fenomenler belirli koşullar altında doğrudur, ancak ikram endüstrisi ve bizim için her zaman uygun değildir; gördüğümüz şey, Huawei'nin ürünleri için sağlam bir temele sahip olduğudur."
Du Zhongbing, kıllı göbek satanların kıllı göbeğinden para kazanması gerektiğine inanıyor .. İnsanlar bunun bedelini ödemeyen bir şeyin boğa olduğunu düşünür mü? Du Zhongbing sağlam bir felsefe oluşturdu: ürün stratejidir, strateji üründür!
İnternette yemek hizmeti, pazarlama ve oynanış yeniliği gibi bir dizi ilk hamle avantajı sayesinde bir gecede zengin olma efsanesini yarattı, ancak bir catering markasının başarısı için birçok temel unsur olduğunu görmedi: ürün geliştirme, ürün kalite kontrolü, gıda tedarik zinciri, maliyet yapısı optimizasyonu , Site seçimi ve ekip vb. Her bağlantının büyük eksiklikleri olmamalıdır. Aksi takdirde, "ivme oluşturmada" başarılı olabilirsiniz, ancak "yemek yapmadaki" başarısızlıktan ölebilirsiniz.
Du Zhongbing'e göre, Üretkenlik, hiçbir şekilde iyi bir ürün yapmak kadar basit değildir, ancak ürünleri yeniden anlamak ve yapısöküm etmek için marka düşüncesini, stratejik düşünmeyi, aşırı düşünmeyi ve inanç düşüncesini kullanmaktır.
Markayı somut bir ürüne odaklamak, bu ürünle marka potansiyelini biriktirmek, müşterilerin ürün portalı üzerinden tüm markanın arkasındaki hikayeyi ve kültürü anlamasını sağlamak "üretkenliğin" özüdür.
"Herkes çok tuhaf olduğunda, dik durman garip!"
"Dürüstlüğü korumak, kökler oluşturmak, ürünlere odaklanmak ve markalar oluşturmaktır."
"Ürün ön tarafta 1, dekorasyon ve hizmet arka tarafta 0'da. Öndeki 1 olmadan, arka tarafta 0'lar olmaz." ...
Du Zhongbing, "Catering şirketlerinin sorunlarının tamamı güçlü yenilik yeteneklerinden kaynaklanmaktadır", Sadece ürünün kökünü tutarak ruhunuzu kaybedemezsiniz. Markalar her zaman ürünlerle konuşmalı, ürünleri ciro olarak kullanmalı ve müşterilerle ilişki kurmak için ürünleri her zaman bir araç olarak kullanmalıdır.
Tıpkı McDonald's'ın burgerleri düşündüğü ve Starbucks'ın kahveyi düşündüğü gibi, tüm büyük markalar ürünleri girişleri olarak kullanırlar ve güçlü sistematik iletişim ve ifadeler aracılığıyla markalar ve ürünler paylaşılabilir.
Apple mağazalarının personeli, müşterilere iyilik yapma girişiminde bulunmayacaktır. Aslında Apple, çalışanlarını eğitirken, çalışanlarına asla müşterilerine nasıl hizmet edeceklerini öğretmez, bunun yerine çalışanlarından müşterilere Apple'ın ürünlerini ve teknolojilerini deneyimlemeleri için rehberlik etmelerini ister.
Tam da Banu, bölgesel pazarda Haidilao'nun gölgesinden çıktığı için "hizmet" i takip etmeye devam etmedi, ancak bir adım sağa kayarak bir ürün kanalı buldu. Geçmişte, yabancılar Zhengzhou'ya geldi ve kızarmış erişte ve baharatlı çorba gibi bazı spesiyaliteleri yemek istediler ve şimdi pek çok insan bir Maodu güveç yemeyi tercih ediyor.
250 gramlık bir çiğ karın yemeği 62 yuan'a satılıyor ve bir yılda 100 milyon yuan'dan fazla satarak Henan'ın en ünlü Henan mutfağı işletmelerinin yıllık toplam satışlarını aşıyor.
3. Adım: Büyütün
Markaya güvenen Baru, yılda 10 milyon gelir azaltıyor
Du Zhongbing buna inanıyor Catering konusunda iyi bir iş çıkarmak için girişimci olmalısınız, saf iş adamı düşüncesi ile uzun vadeli yapmak zordur. Girişimcilerin anlamı harika bir marka yaratmaktır.
Du Zhongbing'in görüşüne göre, iş ve markalaşmanın başlangıç noktası farklıdır ve eşleştirilebilecek kaynaklar da farklıdır:
"Eğer iş yaparsanız, para kazanmaya odaklanırsanız, işinizi nasıl tanıtabilirsiniz? Bir şeyleri uzun süre yaptıktan sonra nasıl para kazanabilirsiniz? Sadece paraya odaklanın ve sonuç sadece 'para arayan insanlar olabilir, ne kadar çok bakarlarsa, kafaları o kadar karışır.'
Markalaşma, işleri iyi yapmak ve bu arada para kazanmaktır. Para kazanmak, bir iş kurmanın yan ürünüdür. Seçim kriteri olarak markalaşmaya bakıldığında, sonuç "para insanları bulur, ne kadar çok bulursanız, o kadar çok bulursunuz." "
Hatta Drucker'ın hayatında birçok kez "kar merkezi" yaratma konseptinden pişmanlık duyduğundan bahsetmiştir. Bunun nedeni, "kar merkezi diye bir şey olmadığını ve bazılarının sadece maliyet merkezleri ve çaba merkezleri olduğunu" keşfetmesidir.
Ürünün birinci, para kazanmanın ikinci olduğu açık Üreticiliğin bir tür marka düşüncesi olduğu, o zaman marka nasıl yapılır? Du Zhongbing'in cevabı, Markanın kanunu "dürüst olmak şaşırtıcıdır" ve aynı şekilde değişir. Değişmeyen şey özdür, değişen biçimdir, sabit olan bütünlüğü korumaktır ve değişim şaşırtıcıdır ... Değişimin amacı "değişmeyen" i daha iyi hale getirmektir.
Örneğin, Banu'da değişmeyen şey, Maodu güvecidir ve değişen daha iyi bir Maodu güvecidir; değişmeden kalan, gerçek, sağlıklı ve lezzetli ürünlerin peşinde koşmaktır. Buna dayanarak Du Zhongbing, bir markayı gözlemlemek için dört aynayı da özetledi:
1. Odak net mi
Ürünün odak noktası, catering markasının kökü ve catering şirketlerinin koruması gereken "doğruluktur". Lao Sunın buharda pişirilmiş koyun eti çöreği, Cai Linjinin sıcak kuru erişteleri vb. Yalnızca odak küçüldüğünde güç genişleyebilir. Odak değiştiğinde, iş operasyonları kesinlikle yanlış gidecektir.
2. Özelliğin yabancılaşmış olup olmadığı
Bir markanın uzun vadeli canlılığını sürdürebilmesi için nitelik yabancılaşmasından kaçınması gerekir. Örneğin, bazı tanınmış markalar geleneksel büyük kaplardan modaya uygun küçük kaplara geçtikten sonra, bu, uluslararasılaştırılmış yemek paylaşım sistemine hizmet etmek için yapıldı. Du Zhongbing'in görüşüne göre, yiyecek ve içecek markaları önce ulusal, sonra küresel olmalıdır. Böyle bir değişiklik, güveçten kalan yeniden birleşme ve yeniden bir araya gelmenin ruhsal izini sildi.
"Birçok markanın sorunları var, yani geliştirme sürecinde patron orijinal şeylerine güvenmiyor ve kalbi boş. Sürekli kök kazıyor, kavak ağaçları dikiyor, ancak rastgele aşılayarak markayı söğüt ağacına dönüştürüyor. Yukarı. "
3. Salgın kontrol altına alınabilir mi?
Popülaritenin peşinde koşmak, tavada bir anda görünmek zorunda. Büyük kalamar, cüruflu kek ve yakacak odun hindi gibi bir kategorinin popülaritesi, neredeyse her yıl yeni bir kategori haline gelen yeni bir kategoriye sahip, ancak temelde ürünün nasıl tanıtıldığını keşfetmeden pazar tarafından arandı ve ardından hızla popüler oldu. Ancak, kategorinin sağlam bir dayanağı olmadan pazarın coşkusu soğumaya başladı.
Ritime hakim olamazsanız, nasıl kontrol edeceğinizi bilmiyorsanız kesinlikle markaya zarar vereceksiniz. Popülerlik "garip" kategorisine aittir. "Pozitif" güç ve sistem desteği olmadan, "garip" hamleler sıklıkla kullanılsa da, fisting'den başka bir şey değildir.
4. Yaşlanmanın önlenip önlenmeyeceği
Yaşlanmayı önlemek, tüm işletmeler için ortak bir sorundur ve hatta organik yaşamın gerilemesi.
Bu bağlamda, Du Zhongbing'in bir imge metaforu vardır:
"Bir markanın düşüşü, mekansal rekabet ortamındaki değişikliklere bağlıdır. Örneğin, bir insan evi için düşüşünüz size ne olduğuna değil, bize ne olduğuna bağlıdır. İlerleme yapmazsanız, diğerleri ilerleme kaydederse, size hiçbir şey olmayacak. Rekabet ortamı sürekli değişiyor ve sizi bilinçsizce terk ediyor. "
Du Zhongbing, bir marka inşa etmek için yılda 10 milyon gelir kesmişti. Du Zhongbing, iş yapmanın ya da markalaşmanın zaman boyutunda iki farklı kavram olduğuna inanır.İş yapmak para kazanmaktır.Sadece önünüzdeki yola dikkat edin, en fazla iki ila üç yıl boyunca bakabilirsiniz; Markalaşma gelecek içindir, şimdiye dayanır ve bir yüzyıla bakar. Bir marka inşa etmek için bir değiş tokuş yapılmalıdır.
Nisan 2013'te Banu, "Maodu Hot Pot'un Çin kültürünü temsil etmesine ve küreselleşmesine izin ver" hedefini belirledi. Aynı yıl Baru katılmaktan vazgeçti ve sadece doğrudan faaliyet gösterdi. O dönemde Banu'da doğrudan işletilen 15 mağaza, 2 hisse senedi kooperatif mağazası ve 90'dan fazla franchise mağazası vardı. ve Ayrıca ölçek stokunu kesmek ve markanın artışına dokunmak da zor bir süreçtir. Banu'nun vazgeçtiği şey, yalnızca 90'dan fazla mağazada 10 milyon yuan'ın üzerindeki yıllık gelir değil, aynı zamanda birçok franchise sahibinin memnuniyetsizliğiydi.
O sırada Banu'daki franchise işinden sorumlu olan Zhang Feng,
"O zamanlar, franchise alanların Bay Du hakkında çok fazla fikirleri vardı, Banu'nun dünyayı bir araya getirmesine yardım edeceklerini düşünüyorlardı. Eğer kesersen kes şunu. Bu büyük bir anlaşma ve insanları inkar değil mi?"
"Birçok kişi Du Zhongbing'i iki yıl daha ona katlanmaya ikna etti, fazladan 30 milyon kazanabilir ve kırılmayacaktır. Ancak Du Zhongbing dinlemeyi reddetti ve marka için çıkarmada ısrar etti."
Adım 4: Yönetim
90'lar sonrası çalışanlar "yeni yönetim fikirlerine" güvenmek zorundadır
Peter Drucker inanıyor: Yönetimin özü, iyi niyet ve potansiyeli teşvik etmektir. Du Zhongbing şu şekilde düşünüyor: İnsan davranışı düşünceler ve duygular tarafından kontrol edilir ve yalnızca insan doğasına dayalı eylemler ve yönetim etkilidir. Banu, bu yönetim yöntemini "Yönetim için Yeni Fikirler".
Du Zhongbing tarafından 2009 yılında "yeni yönetim düşüncesi" ortaya atıldı. Bu yıl Banu'da giderek daha fazla şube açıldı, iş bölgelerinin coğrafi dağılımı ve ayrışması giderek arttı. Aynı zamanda, 80'ler sonrası ve 90'lar sonrası çalışanlar ana yapı haline geldi ve bağıran, komuta eden ve zorlu yönetim fikirleri ve yöntemleri artık yeni değişikliklere uyum sağlayamıyor.
Yeni yönetim düşüncesi, çekirdek olarak "sevgi ve sorumluluk" alır ve Çalışanların rolünü "işçiler" yerine "Barnu işinde ortaklar" olarak değiştirin ve insan doğasının kanunlarına saygı gösterin.
Yeni yönetim düşüncesinin teorik temeli, insan ihtiyaçlarını düşükten yükseğe beş psikolojik aşamaya veya seviyeye ayıran "Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi" dir: fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyaçları, sosyal ihtiyaçlar, ihtiyaçlara saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları.
onların arasında, Banu'nun temettü sistemi özellikle endişe verici. Çoğu şirket gibi yıl sonunda temettü dağıtmakla kalmaz, aynı zamanda her çeyrekte temettü ödemesi yapar Temettü yoğunluğu artar ve miktar değişir, bu da çalışanların ekonomik kazanç duygusu için sürekli bir teşvik zinciri oluşturur.
Banunun temettüleri iki türe ayrılabilir: "vücut stoğu" ve "mali hisse senedi". "Vücut stoğu", Banu'da çalıştığınız sürece, çeşitli temettü türlerine katılma fırsatına sahip olduğunuz anlamına gelir. Şirketin gelişimine önemli katkılarda bulunan veya 10 yıldan uzun süredir istikrarlı bir şekilde çalışan çalışanlar, mağazanın "mali hisse senetlerine" veya şirketin kalıcı temettü haklarına sahip olma hakkına sahiptir.
Bu temettü sisteminin tasarımı açısından, yüksek frekanslı temettüler çalışanların günlük çalışma durumlarını canlandırır, temettülere ilişkin psikolojik beklentilerini geliştirir ve üst düzey çalışma statülerinin sürekliliğini sağlar. "Mali stoklar" çalışanlara sistem açısından bir güvenlik duygusu veriyor, yemek yapmadan genç yemek yiyorlar, yapamazlarsa yaşlı ve çaresiz olacaklar.
90'lar sonrası bir mağaza müdürü, en alttaki garsondan mağaza müdürüne kadar sadece 4 yıl sürdü, yıllık gelir 300.400.000'e ulaştı.
İkincisi, Barnu'nun maaş tasarımının temel bir noktası, piyasa ortalamasından% 20 -% 50 daha yüksek olmasıdır. Bu aralıkta, çalışan maaşlarının çekim gücü mağaza müdürüne, denetim gücü ise bölge genel müdürü ve şirketin insan kaynakları departmanına aittir.
Neden% 20 -% 50 kayan aralık ayarlandı? Du Zhongbing'in kendi mantığı var. "Çalışanların iç özgüvenini desteklemek için uygun bir fayda sağlayın, ancak faydanın insan doğasını bozacak kadar fazla olmasına izin vermeyin."
Ona göre, sadece çalışanlarına endüstri lideri ücretler vererek, görece iyi yaşamlarını destekleyebilirler. Bununla birlikte, parasal teşvikler çok yüksek olmamalıdır, aksi takdirde çalışanlar tamamen para için gidecek, insan doğasının bozulmasına neden olacak ve sosyal haklar dışında bir kazanç kaybına neden olacaktır.
Du Zhongbing kendi kişisel deneyimlerinden bir örnek verdi: Bir akşam yemeğinde, ünlü bir catering şirketinde çalışan bir mağaza müdürü aylık 70.000 gelire sahipti, ancak şirketi hakkında konuşurken baştan sona küfretti.
"Halk arasında" Sheng Mien, Dövüş Mien "diye bir söz var, bu tür çalışanlar şirket tarafından çok yükseltiliyor. Mevcut şirketten ayrılırlar ve topluma giderlerse, normal şartlar altında karışamayabilirler. "
Du Zhongbing, çok fazla para vermenin aslında bir tür "öldürmek" olduğunu söyledi.
Adım 5: Rekabet
"İnsanlar gelirse ölürsün, yaşamalı mısın?"
Toplantının ilk 20 saniyesinde izlenimin% 80'inin belirlenebileceği söyleniyor.Müşteriler önden mağaza izlenimi oluşturacak ve bu temelde mağazadaki diğer ürünlerin değerini ilişkilendirecekler.
Sıcak bir ilk izlenim yaratmak için, Banu'daki tüm mağazaların "agresif" bir görsel kimliği vardır. Vitrinleri, tamamı bağımsız ve atmosferik kapıları olan cadde mağazalarıdır.Alışveriş merkezlerine girmek kolay değildir, neden?
Du Zhongbing'in sözleriyle, rastgele tüketime dayanan markalar esir markalardır. Markalar her zaman vahşi bir durumda olmalı ve tüketim için net bir amaç oluşturmalıdır. bu nedenle Mağaza aceleyle yemek yeme yeteneğine sahip bir kurt olmalı ve alışveriş merkezinin kendisini başka yöne çevirmesine güvenmemelidir.
"Çevreye bağımlı değilim. Ben dağdaki bir kaplanım. Vahşi bir kaplanım. Yiyecek için kapmaya güveniyorum, bu yüzden canlılığım daha da güçlenecek.
Aksine, bazı markalar bir hayvanat bahçesine girmek ve beslenmeyi beklemek gibi bir alışveriş merkezine girerler ... En aptalca bir alışveriş merkezine girip özel bir anlaşma imzalamak ... Bu kategoride sadece bir kategori olabilir.Rakipleri neden içeri almasın? İnsanlar gelir ve ölürsün. Yaşasın mı? "
Ayrıca Du Zhongbing, bir şehre her gittiğinde bir sürü kurt dikmesi gerektiğine inanıyordu. Tek bir keskinlik noktası arayışı, aynı zamanda güçlü bir düzen. ( Baru'nun 28 Mart'ta Pekin'e gireceğini duydum. )
Zhengzhou'da Haidilao'nun 8 mağazası ve Banu'nun 15 mağazası vardır. Wuxi'de Haidilao'nun 2 mağazası ve Banu'nun 6 mağazası vardır. Bir caddede 100 metre arayla kendi kendine rekabet eden iki dükkan bile var ...
Kurtlar taktiği aynı zamanda Barnu'nun karşı saldırısının taktiklerinden biridir.
Banu Maodu güveç doğrudan bir zincir geliştirdiğinde, tek bir şehirde tek bir mağazanın bulunduğu yarışçı bir kapalı alan yerine, bir şehirde birden fazla mağaza açma stratejisini benimsedi. Bu alışılmadık operasyon kasıtlı.
Her şeyden önce, alan yöneticisinin yönetim yeteneği yarıçapı 8-10 mağaza ve daha fazlası kontrolden çıkacak. İkinci olarak, nakliye ve dağıtımın kapasite yarıçapı 200 kilometre içindedir ve bu iki kapasite yarıçapı, verimliliği en üst düzeye çıkarmak ve maliyetleri en aza indirmek için yoğunluk düzeninin gerekli olduğunu belirler.
"Ne kadar çok mağaza açarsanız, maliyet o kadar düşer." Bu sağduyuya biraz aykırı gibi görünse de yüksek kiraları çözmek için bir darbe. Starbucks bunu netleştirdi: Karlı olsa bile, bir şehirde sadece bir mağaza varsa, bunu yapmamaya kararlılar. Bu aynı zamanda denenmiş ve test edilmiş 7-11'in "öldürme hamlesi" dir.
7-11'in kurucusu Toshifumi Suzuki, ilk mağazanın açılmasından sonra yoğun bir konum stratejisi uygulamaya başladığını ve kesinlikle mağazanın araştırma ve geliştirmesinden sorumlu kişinin ilk mağazayla aynı konumu seçmesi gerektiğini söyledi. Jiangdong Bölgesinden bir adım. "
Yalnızca mağaza sayısını artırmak istiyorsanız, en uç yaklaşım, mağazaları dağıtmaktır: Tokyo'da bir, Kanagawa'da bir ve Saitama'da bir mağaza ülke çapında franchise mağazaları açacaktır.
Bununla birlikte, küçük ölçekli marketlerin verimliliğini artırmak için, yalnızca mağaza yerleşimi üzerinde çok çalışmak değil, aynı zamanda tüketicilerin çeşitli ihtiyaçlarını esnek bir şekilde karşılamak için makul ve etkili bir satın alma ve lojistik sistemi sağlamak da gereklidir.
Bu düşüncelerin dışında Du Zhongbing, her yere ağ atmanın tavsiye edilmediğine inanıyor. Zincir mağazalar dağınık "noktalar" yerine "yüzey" bir şekilde örtülmeli ve konumdaki mevcut mağazalara bitişik bir ağ biçiminde yayılmalıdır.
Bu beş adım doğru atıldığında, Banu Maodu, 17 yıllık sıkı çalışma ile yavaş yavaş bir şehrin gurme kartvizitine dönüştü.
