"Bir krizde başarısız olmaktan daha kötüsü, kriz sonrası hafıza kaybıdır"
Yazar: Lu Jiangyong, Pekin Üniversitesi Guanghua İşletme Okulu profesörü, "Ortak Performans Stratejisi" nin yazarı
Kaynak: Zhenghe Adası (ID: zhenghedao)
Huaweinin gelişimi, IBMin yönetim sürecinin sistematik girdisinden yararlanıyorsa, Alibabanın yönetim modeli büyük ölçüde General Electric'ten etkilenmiştir.
2001 yılının başında, 15 yıldır General Electric için çalışan Guan Mingsheng, Ali için mükemmel bir kural sistemi kurarak COO olarak Ali'ye katıldı.
Örneğin Ali'nin "Altı Hizmetçi Kılıcı" olarak bilinen değerleri, GE değerlerinin genlerini de enjekte eden Guan Mingsheng önderliğinde üretildi.
Bu amaçla, "Harvard Business Review" editörü Walter Frick, Alibaba'nın Google'dan çok General Electric'e benzediğini yazmıştı.
General Electric'in efsanevi CEO'su Jack Welch liderliğiyle tanınıyor ve bir zamanlar "dünyanın ilk CEO'su" olarak biliniyordu.
Şu anda, yeni taç salgını küresel olarak yayılıyor. Mevcut krizde, hem hükümet yetkilileri hem de girişimciler Jack Welch'ten kriz liderliği hakkında bilgi almalıdır.
Ali'nin Dugu Dokuz Kılıç
Ve Welchin Dokuz Liderliği
Alinin yaygın olarak "Altı Tıbbi Kılıç" olarak bilinen kurumsal değerleri herkese aşinadır.
10 Eylül 2019'da Alinin 20. Yıl Dönümü Toplantısında, Six Vein Excaliburun eski versiyonu yeni Six Vein Excalibura yükseltildi. İçerik şu şekildedir: Önce müşteriler, sonra çalışanlar, üçüncü hissedarlar Güven yüzünden çok basit; değişmeyen tek şey değişimdir; bugünün en iyi performansı yarının en düşük gereksinimleridir; şu anda benim; ciddi yaşa ve mutlu çalış.
Ali'nin değerleri ile General Electric arasındaki ilişkiyi keşfetmek istiyorsak, Altı Borulu Excalibur'un eski versiyonuna da geri dönebiliriz, yani: önce müşteri; ekip çalışması; değişimi kucaklamak; bütünlük; tutku; bağlılık.
Kurumsal bir değer olarak Ali, tüm çalışanların tüm çalışanların değerlendirmelerini uygulamak ve yürütmek için bu altı noktayı takip etmesini şart koşmaktadır.
Aslında, üst düzey çalışanlar için Ali'nin akıl, vizyon ve Bole'u aşmak için hala üç gereksinimi vardır. Bu dokuz noktaya birlikte Ali'nin Dugu Dokuz Kılıçları denir.
Jack Welch, General Electric'in liderlik modelini "Kazan" kitabında iki bölümden bahsetti: taban modeli ve üst düzey model.
Temel model, Energy, Energize, Edge, Execute ve Pasion olan 4E + 1P'den oluşur. Görülüyor ki, General Electricin temel liderlik modeli ve Alinin Six-Medition Excaliburu kendi odak noktalarına sahip olsa da, temel içerik pek farklı değil.
Ek olarak, Ali'nin Dugu Jiujian'ın "son üç numarası" GE'nin üst düzey liderlik modeline benzer. Alibaba'nın kıdemli çalışanların üç değeri için gereksinimleri arasında zihin, vizyon ve Bole'nin ötesinde yer alıyor.
Zihniyet, Ali'nin kıdemli çalışanlarının açık fikirli olmalarını, dinleyebilmelerini ve empati kurmada iyi olmalarını gerektirir; vizyon, başkalarının görmediği geleceği görmektir; Bó Lè'nin ötesinde, kıdemli çalışanların doğru insanları bulmasını, onları iyi kullanmasını ve yetişkinler yetiştirmesini gerektirir.
Welchin liderlik modelinde, Alinin zihnine karşılık gelen samimiyettir, vizyon öngörüye karşılık gelir ve Boleun ötesinde sevgiye karşılık gelir. Welch'in liderlik modelinde, Ali'nin vurgulamadığı, ancak günümüz çağında çok önemli olan bir nokta var, o da "dayanıklılık".
Welch, esnekliğin Ali'nin değişiklikleri kucaklamasına benzediğini, ancak birçok farklılığın da olduğunu söyledi. Welch şunları vurguladı: "Dayanıklılık, direnç anlamına gelir. Her lider hata yapar ve düşer. Üst düzey yöneticiler için önemli olan, hatalarından ders alıp alamayacağıdır. Bir lider olarak, işinize dayanıklılık kazandırmayı öğrenmelisiniz, aksi takdirde, krizin ne zaman geldiğini anlamak için çok geç olacaktır. "
Jack Welch, dünya çeşitli acil durumların etkisi altındayken bizi terk etse de, vurguladığı dirençli liderlik ve kriz yönetimi, acil ve gelecekteki krizlerin üstesinden gelmemize hala yardımcı olabilir. .
"Bekleme ve ölme"
Jack Welch'in sertliğiyle tanınan liderlik tarzı, "Kazan" kitabında "Kriz Yönetimi" üzerine bir bölüm yazdı ve "Ölmeyi beklemeyin" ile bölümü açtı.
Welch vurguladı:
"Beklenmedik bir felaket bir organizasyonu yok etmek için yeterlidir. İnsanlar genellikle paniğe kapılır ve gerçek işler durur. Bir kriz meydana geldiğinde, şirket insanlardan oluştuğu sürece hatalar, tartışmalar ve öfke olacaktır. Liderler için Okuyucular için kriz genellikle kariyerlerindeki en acı verici ve rahatsız edici deneyimdir. "
Evet, GE gibi büyük bir şirket için, üst düzey yöneticiler en çok günlük operasyonlar ve hatta stratejik yönlerden değil, beklenmedik krizlerden endişe duyuyor.
Ctrip'in 2013 yılında mobil internetteki değişikliklerle ve Qunar, Tongcheng, Tuniu vb. Zorluklarla karşılaşmamış olsaydı, "iş nedeniyle ertelenen ekonomist" Liang Jianzhang, Pekin Üniversitesi Guanghua Yönetim Okulu'nda olacaktı. Öğretin.
2008 mali krizinden sonra Lenovo'nun performansındaki keskin düşüş olmasaydı, Liu Chuanzhi'nin 2009 başlarında geri dönmesi gerekmeyecek, ancak 10 yıl erken emekli olacaktı.
Huawei, 2018 sonunda ABD hükümeti tarafından bastırılmasaydı, Ren Zhengfei'nin 2019'da 40'tan fazla röportajı kabul etmesi gerekmeyecek.
Çin'deki hızlı ekonomik ve sosyal gelişmenin on yıllarında Çin, kaynak temettüleri, politika temettüleri ve demografik temettüler gibi çeşitli temettüler yaşadı. İnsanlar gelecek dönemi "temettü sonrası dönem" olarak adlandırmaya başladı.
Bununla birlikte, 2020'nin başlangıcı açıkça temettü sonrası bir dönem değil, daha çok bir "kriz döneminin" açılışı gibi.
Welch, yöneticilere krizin meydan okuması hakkında konuşurken şunları söyledi:
"Krizleri çözmek, liderlerin mükemmel denge becerilerine sahip olmasını gerektirir. Bir yandan, krizleri analiz etmek ve çözmek için zaten bildiğiniz ve ustalaştığınız her şeyi kullanmanız gerekir. Aynı zamanda, herkesin öfke ve endişeye dahil olmasını önlemek için soğukkanlı davranmalısınız. Ve iş felci girdabı. "
Welch, üç kriz yönetimi yöntemi verdi: sıkı kontrol, iyileştirilmiş süreçler ve açıklık.
Sıkı kontrol İlgili personelin çeşitli kural ve düzenlemelere kesinlikle uyması, denetimi güçlendirmesi ve sorunlarla zamanında ilgilenmesi gerektiği anlamına gelir; Süreci iyileştirin Söylenen, çeşitli şeylerin süreç mekanizmasını iyileştirmektir, böylece ilgili personel ilgili kurallara aşina olur ve bunları anlar ve belirlenen davranış kurallarına göre işler yapar; Açık ve dürüst Bir dürüstlük kültürü oluşturmak, dürüstlüğü, şeffaflığı ve adaleti teşvik etmek ve kuralları ihlal eden insanları ve şeyleri alenen eleştirmekle ilgilidir.
Birçok kişi ünlü doktor Bian Que ve Wei Wenwang'ın hikayesini duydu. Wei Wenwang, Bian Que'ye, "Ailenizdeki üç erkek kardeşin hepsi tıbbi becerilerde iyidir. En iyisi kim?" Diye sordu Bian Que, "En büyük erkek kardeş en iyisidir ve ikinci kardeş daha kötü. Ben üç kardeşin en kötüsüyüm. . "
Wei Wenwang anlamadı.
Bian Que şöyle açıkladı: "Ağabeyin tedavisi, hastalığın başlangıcından önce hastalığın kökünü ortadan kaldırmaktır, bu da tıbbi becerilerinin tanınmasını zorlaştırır, bu yüzden iyi bilinmemektedir. İkinci kardeşin tedavisi hastalığın başlangıcındadır ve semptomlar henüz değildir. Belli ki hasta ağrı hissetmiyordu. İkinci ağabey hastalığı iyileştirebiliyordu.Herkes ikinci ağabeyinin sadece küçük hastalıkları tedavi etmede çok etkili olduğunu düşünüyordu. Hastalığı çok ciddiyken tedavi ettim. Hasta sıkıntıdaydı ve hastanın ailesi endişeliydi. . Ciddi hastaları rahatlatmak ya da iyileştirmek için çok çaba sarf ettiğimi gördüler, bu yüzden tüm dünyada ünlü oldum. "
Welch tarafından verilen üç kriz yönetimi yöntemi, Bianque kardeşlerinkine benzer.
Sıkı kontrol, Bianque hastalığını tedavi etmek ve ciddi şekilde hasta olduğunda yapmak gibidir; iyileştirme süreci, hastalığı Bianque'nin ikinci erkek kardeşi ile tedavi etmek ve ipuçları keşfedildiğinde iyileştirmeler yapmak gibidir; açıklık, hastalığı oluşmadan önce Bianque'nin erkek kardeşiyle tedavi etmek gibidir. Olmadan önce önlem alın.
Huawei'in uzun süredir devam eden eleştirisi ve özeleştirisi ve Ali'nin uzun süredir "saçları çek, aynaya bak ve kokuyu kokla" promosyonu, krizleri önlemek için açıklığı kullanıyor.
Welch'in üç kriz yönetimi yöntemini özetleyerek, anlayışınızı derinleştirmek için "bloke etme", "seyreklik" ve "güneş" kelimelerini kullanabilirsiniz.
"Bloke etme", sıkı bir kontrol yöntemidir, "seyrek", süreci iyileştirmenin bir yöntemidir ve "güneş", bir açıklık yöntemidir.
Yukarıdaki resimde görüldüğü gibi, "engelleme" bir duvar gibidir, "seyrek" bir kanal gibidir ve "güneş", gizli tehlikelerin önceden açığa çıkmasına izin veren güneş ışığı gibidir.
Yeni koronavirüs salgınının ortaya çıkması ve gelişmesiyle birleştiğinde, "bloke edici", "seyrek" ve "güneş" kelimelerinin anlamını daha iyi anlayabiliriz.
Wuhan'ın kapatılması ve çeşitli yerlerde ve ülkelerde trafik kontrolünün güçlendirilmesi, hepsi "engelleme" yöntemleridir. Özel hastanelerin ve sığınma evi hastanelerinin inşası bir "seyreklik" yöntemidir. Ve ilgili tüm taraflar daha önce dürüst ve açık olabilir, sorunun ciddiyetiyle doğrudan yüzleşebilir ve durumu güneş altında "pişirebilir", salgın önleme ve kontrolün etkisi daha iyi olabilir.
"Four No Monkeys" den "Five Nos" a
Şu anda yeni taç virüsü salgını başlangıçta ülkemizde kontrol ediliyor, ancak küresel olarak yayılmaya başladı. Salgın bazı ülkelerde hızla patlak verdi, ancak diğerlerinde yeterince ilgi görmedi.
24 Şubat 2020'de ABD Başkanı Trump ve eşi Hindistan'ı ziyaret etti ve Hindistan Başbakanı Narendra Modi, Trump'ın "Üç Maymun Yok" taş heykelini sundu. Hint medyası, "Üç Maymun" un Japonya'da ünlü bir kültürel imaj olduğunu bildirdi. Üç maymun kulaklarını kapattı, ağızlarını kapattı ve gözlerini kapatarak "dinlemediklerini, konuşmadıklarını, izlemediklerini" belirttiler.
Aslında, toplamda dört maymun var ve bunlar orijinal Japon kültürü değil, "The Analects of Confucius: Yan Yuan": Yan Yuan Wenren'den. Oğul şöyle dedi: "Kendini inkar etmek ve ritüelleri yeniden kurmak iyiliktir. Bir gün kendini inkar etmek ve ritüelleri yeniden kurmak, dünya iyiliğe geri dönecek. Çünkü iyilik kendine ve başkalarına mı bağlı?" Yan Yuan, "Gözlerini sorabilir miyim?" Dinlemeyin, konuşmayın, hareket etmeyin. "
Hindistan Başbakanı Narendra Modi'nin Trump'a verdiği maymun "Kıpırdama" ve görüntü eller aşağıya oturuyor.
"Dört Maymun Yok" kelimesinin anlamının "Duyulmaması gerekenleri dinleme, görülmemesi gerekenlere dikkat etme, söylenmemesi gerekenleri söyleme, yapılmaması gerekenleri yapma" olduğunu görmek zor değil.
Konfüçyüsçü kendini inkar etme ve ritüelleri yeniden kurma felsefesi "dünyayı yönetmede" çok faydalı olabilir, ancak krizin tehlikelerle dolu olduğu ve siyah kuğular ayrım gözetmeden uçtuğu "kriz çağında" bu mümkün değildir.
Neyse ki, Welch krizdeki "mayminsiz dört" sorununa yanıt olarak kriz yönetimi için "Yapılmaması gerekenler" planını uzun süredir öne sürüyor. "Kazanma" kitabında, "beş yapma" şemasının formülasyonu "beş hipotez" dir.
Spesifik içerik, krizdeki liderlerin beş varsayım yapması gerektiğidir, yani:
1. Problemin göründüğünden daha kötü olduğunu varsayın.
2. Bu dünyada sır olmadığını varsayarsak, herkes er ya da geç gerçeği bilecektir.
3. Farz edin ki, sizin ve kuruluşunuzun krizle başa çıkması, başkaları tarafından en düşmanca şekilde tanımlanacaktır.
4. Kriz yönetimi sürecinde ilgili kişilerin ve şeylerin değişeceğini varsayarsak. Kriz yok ve kanın fiyatı ile bitmiyor.
5. Kuruluşunuzun krizden sağ çıkacağını ve test sayesinde daha güçlü olacağını varsayalım.
İlk olarak, "Sorunun göründüğünden daha kötü olduğunu varsayın."
Krizin ciddiyetini tam olarak tahmin etmek demektir.
Örnek olarak mevcut COVID-19 krizini ele alalım: Ülkenin çoğu bölgesinde günlerce doğrulanmış hastaların sıfır büyümesini sürdürmesine rağmen, nüfus toplanması nedeniyle virüsün yayılması hızlandı ve hatta denizaşırı ülkelerden ithalat olasılığı bile var.
Bu nedenle, krizler karşısında yöneticilerin hatırı sayılır bir öngörüye sahip olması ve krizin ortaya çıkabileceği çeşitli durumlar için senaryo planlaması yapmaları gerekmektedir.
Welch, her krizle uğraşırken, kuruluşunuzda en kötü şeyin olduğunu varsaymanızı ve bunu çözmeniz gerektiğini önermektedir.
Bu hipotez, "maymunlara bakmayın", krizler karşısında öngörülebilir olmamayı ve "gözlerinizi kapatmamayı" söylüyor.
İkincisi, "Bu dünyada sır olmadığını varsayarsak, herkes er ya da geç gerçeği öğrenecek."
Paydaşlarla aktif olarak iletişim kurmak anlamına gelir.
Welch, "Engellenmeye çalıştığınız haberler sonunda dışarı sızacak ve yayıldığında kesinlikle şekli bozulacak, çarpıtılacak ve kafası karışacaktır. Tek çözüm, sorunu kendiniz ortaya çıkarmaktır."
Günümüz medya iletişim ortamında, "ağzınızı kapatan" bir "sözlü maymun" olmak çok tehlikelidir. Söylemezsen, bazıları söyleyecek ve sonunda söylemek zorundasın.
Üçüncüsü, "Siz ve kuruluşunuzun krizle başa çıkmasının başkaları tarafından en düşmanca şekilde anlatılacağını varsayalım."
Bu makale, bir kriz anında paydaşların durumuna ve tutumlarına çok dikkat etmeniz ve bunlara büyük önem vermeniz gerektiğini ve buna kulak asmamanız gerektiğini söylüyor.
2008'deki Wenchuan depreminden sonra, Vanke'nin yönetim kurulu başkanı Wang Shizeng, "Vanke'nin 2 milyon yuan bağışının uygun olduğunu" söylediği için kamuoyunun odak noktası oldu.
Yıllar sonra, Wang Shi o zamanki uygulamasına yansıdı ve "Kişisel açıklamalarımın şirket üzerinde hayal ettiğimden daha büyük bir etkisi olduğunu fark ettiğimde, aslında daha büyük sorumluluk almalıyım" dedi.
Bu nedenle, bir krizin ortasında "kulaklarını kapatan" bir "dinleme maymunu" olamaz. Dinlemezseniz, diğerleri söyleyecek, daha fazla insan söyleyecek ve sonunda dinlemek zorunda kalacaksınız.
Dördüncüsü, "Kriz yönetimi sürecinde, ilgili kişilerin ve şeylerin değişeceğini varsayarsak. Kriz yoktur ve kan bedeli ile bitmez."
Bu makale, krize dinamik bir perspektiften bakmamız, kriz sırasında yer ve zamana göre krizle başa çıkma şeklimizi ayarlamamız, organizasyonel değişiklikleri gerçekleştirmek için krizden yararlanmaya çalışmamız ve krizdeki kayıpların boşa gitmesine izin vermememiz gerektiği.
Welch, "Kriz reform gerektiriyor. Bazen, iş akışında uygun iyileştirmeler yeterlidir, ancak çoğu zaman altta yatan sorunu çözmek için yeterli değildir."
Bu nedenle, bir kriz anında, "elleri aşağıda" olan "kıpırdama maymun" olmamalı. Şimdi hareket etmezseniz, gelecekte taşınmanız gerekecek ve isterseniz hareket edemeyebilirsiniz.
Beşincisi, "Kuruluşunuzun krizden sağ çıkacağını ve test sayesinde daha güçlü olacağını varsayalım."
Bu makale, her krizi boşa harcamayın diyor. Kriz çoğu zaman düşündüğünüzden daha ciddi olsa da, en ciddi krizde bile, krizden atlatabileceğinizi ve kriz deneyiminden ders çıkarabileceğinizi varsaymanız gerekir.Bu tür bir öğrenme kriz sırasında başlamalıdır.
Welch, "Ne kadar nefret ederseniz edin, tüm krizler iyi dersler verebilir. Her krizin değerini keşfetmek için elinizden gelenin en iyisini yapmalı ve fırsat bulduğunuzda başkalarıyla paylaşmalısınız." Dedi.
Bu nedenle, kriz değerli bir deneyimdir ve bir kriz anında "kafanızı tutan" bir "düşünme maymunu" olamazsınız.
Welch, "Bir krizde başarısız olmaktan daha korkunç, bir krizden sonra hafıza kaybıdır" dedi.
Sri Lanka öldü ve sözler hala kulağımda.
Krizin derslerini unutmamak için Jack Welch'i anıyoruz ve Welch'in kriz liderliğinden ders alıyoruz.
