g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Toyota'nın kazanma stratejisinin derinlemesine analizi (sayfa 139): Bölüm II, Yeni Yüzyılda Geliştirme Stratejisi

(Rapor için lütfen Future Think Tank www.vzkoo.com'u ziyaret edin)

6. Küreselleşmenin hızını artırın ve gelecekteki gelişimin yönünü ayarlayın (1991-2007)

21. yüzyıl civarında, emlak balonunun patlaması nedeniyle Japonya'nın ekonomik gelişimi yavaşladı ve Japon otomobil pazarının gelişimi nispeten yavaşladı. Bu dönemde Toyota dünyaya baktı, çeşitli denizaşırı pazarlarda kapsamlı yerelleştirme uyguladı ve denizaşırı performansı büyük ölçüde iyileştirdi. Toyota, küreselleşmenin ilerlemesi için sağlam bir temel sağlamak amacıyla ürün, üretim, satış, tedarik, insan kaynakları vb. Konuları kapsayan dahili reformlar gerçekleştirdi ve işletme verimliliğini artırmak için teknolojik inovasyonu kullandı. Buna ek olarak Toyota, geliştirme yönünü 21. yüzyılın yeni trendlerine göre ayarladı, çevre koruma, güvenlik tasarımı ve bilgi teknolojisine yapılan yatırımları artırdı ve birçok ilerleme kaydetti.

6.1 Japon pazarı nispeten durgun, Toyota performans sağlamak için çabalıyor

6.1.1 Ekonomik balon patlıyor ve Japon otomobil pazarı bir dönüm noktasına sahip

Ekonomik balon patladı ve Japon otomobil pazarı küçülmeye başladı. 1991'de Japon hükümetinin emlak kredisini sıkılaştırması zincirleme bir reaksiyona yol açtı, balon ekonomisi hızla çöktü ve Japon ekonomisi uzun vadeli bir durgunluğa girdi. Bir zamanlar spekülasyona katılan birçok şirket bir süre borçluydu ve işten çıkarma gibi önlemler almak zorunda kaldı Japonya'da istihdam durumu ağır. Sakinlerin tüketim gücündeki düşüş, otomobil pazarındaki genel talepte önemli bir düşüşe yol açtı. 1990'dan 1993'e kadar Japonya'nın toplam otomobil satışları 1 milyon adetten fazla düştü ve bu, tüm otomobil üreticileri için ağır bir darbe oldu. Japon pazarı 1995'ten 1996'ya büyümesini sürdürse de, hükümet Nisan 1997'de tüketim vergisini% 3'ten% 5'e çıkardı ve genel tüketim hızla soğudu ve otomobil satışları yeniden düştü.

Küçülen ölçeğe ek olarak, Japon otomobil pazarının tercihleri de değişti. Balon ekonomisi sırasında, lüks arabaların ve büyük arabaların popülaritesi, binek otomobil pazarının% 70'ini kaplayan arabalarla zirveye ulaştı. 1991 yılından bu yana, eğlence araçları, istasyon vagonları ve minivanlar gibi sedan olmayan modellerin satışları hızla artarak bir patlama yarattı. Ek olarak, uygun maliyetli kompakt otomobillere ve mini arabalara olan talep de arttı.

Bu tür çevresel arka plan ve pazar tercihi altında Toyota, pazarı cezbetmek için güçlü bir şekilde yeni kategoriler ve yeni modeller geliştirmekte, diğer yandan yeni stratejik düşüncenin rehberliğinde üretim ve satış sistemini sürekli güçlendirmekte ve yurt içi işletme performansını sürdürmeye çalışmaktadır.

6.1.2 Otomotiv pazarının yeni trendine dayanarak, ürün yelpazesini kapsamlı bir şekilde güncelleyin

Toyota, eğlence amaçlı araç ürün gamını genişletmek için spor otomobiller ve minivanlar piyasaya sürdü. Balon patlamasından sonra minivan Hiace ve van Estima tarafından temsil edilen Toyota eğlence araçları, Toyota satışlarını artıran ana güç oldu. Bununla birlikte, eğlence amaçlı araç pazarının önemi artmaya devam ettikçe, Toyota'nın model yelpazesi çeşitlilikten yoksun ve pazarın lehine olmak için yetersiz kalıyor. Bu nedenle, 1991'den 2006'ya kadar Toyota, ürün yelpazesini genişletmek için bir dizi minibüs ve spor genel amaçlı araç piyasaya sürdü. 1994 yılında Toyota, sadece arazide değil, aynı zamanda şehirdeki şık yolculuklar için de uygun olan yeni bir araç kategorisi yaratan birinci nesil RAV4'ü piyasaya sürdü. Harrier, 1997 yılında piyasaya sürülen bir SUV. Sadece orta büyüklükte bir binek otomobilin temel performansına sahip olmakla kalmıyor, aynı zamanda yeterli güç, geniş kabin ve sessiz çalışma özelliklerine sahip, yeni bir kategori açıyor. 1996 yılında Toyota, Ipsum minivanını piyasaya sürdü ve iyi satışlar elde etti. 2000 yılında tamamen yeniden tasarlanan Estima piyasaya sürüldü ve yepyeni spor versiyonu Aeras tüketiciler tarafından büyük beğeni topladı. Toyota, 2001 yılında sektörün ilk hibrit minivanını piyasaya sürdü ve Honda'nın Odyssey'i ile birlikte Japon minivan pazarında "iki dev çağı" oluşturdu. En üst düzey minivan pazarında Toyota, Alphard'ı 2002'de piyasaya sürdü ve Nissan'ın Elgrand'ı ile birlikte bu pazar segmentinde yer aldı.

Toyota, kompakt otomobil ürün serisini güçlendirdi ve çok beğenilen bir ticari aracı piyasaya sürdü. Kompakt otomobillere yönelik artan taleple karşı karşıya kalan Toyota, 1999'da Japonya'da yeni hatchback Vitz'i piyasaya sürdü. Bu otomobilin tasarım hedeflerinden biri Japonya ve yurtdışındaki benzer araçlara göre çevre, güvenlik, sürüş performansı ve sürüş konforu açısından avantajlara sahip olmak, diğeri ise maliyet performansını en üst düzeye çıkarmak. Vitz, lansmanının ilk ayında 20.000'den fazla araç satarak yeni satış kanalının ana modeli oldu. 21. yüzyıla girerken, kompakt hatchback pazarı genişlemeye ve çeşitlenmeye başladı.Toyota, ürün yelpazesini daha da güçlendirdi ve art arda daha lüks IST ile daha uzun ve daha uygun fiyatlı Porte'yi piyasaya sürdü. Ayrıca Toyota, 2000 yılında en büyük satış modeli Corolla'yı yeniden tasarladı ve dokuzuncu nesil New Century Value Corolla yı piyasaya sürdü. Ticari araç pazarında Toyota, 2002 yılında kompakt Probox ve orta boy Succeed'yi piyasaya sürdü. Bu modeller, binek otomobillerle karşılaştırılabilecek konfor, yüksek güvenlik ve mükemmel çevre korumaları nedeniyle kurumsal müşteriler tarafından büyük ölçüde övüldü.

Bir dizi yeni ürünün piyasaya sürülmesine rağmen, Toyota'nın satışları ve pazar payı 1990'larda hala düştü. Balon sonrası ekonomi döneminde, Japon otomobil pazarının genel olarak daralmasıyla birlikte, Toyota'nın Japonya'daki satışları ve pazar payı önemli bir düşüş yaşadı. Şirket, bu dönemde ürün sistemini ayarlamış ve şiddetli rekabet nedeniyle zamanın ihtiyaçlarına uygun bir dizi eğlence aracı piyasaya sürmüş olsa da, Toyota'nın bu segmentteki büyümesi nispeten küçüktür ve bu, otomobil pazarındaki satışlardaki önemli düşüşü telafi etmek için yeterli değildir. . 21. yüzyılda, sürekli çabaların ardından Toyota, Japon otomobil pazarındaki payını% 30 civarında tuttu. Bununla birlikte, genel pazar gelişimi açık olmadığından, gerçek satışları hala sadece yaklaşık 1,7 milyon araç. Japon otomobil pazarındaki daralmanın geçici olmadığı görülüyor.Toyota, otomobil üreticileri arasındaki lider konumunu korumak istiyorsa, sadece genel düşüncesini ayarlaması, karlılığı güçlendirmesi ve yeni satış kanalları geliştirmesi değil, aynı zamanda denizaşırı pazarları güçlü bir şekilde geliştirmesi ve yapması gerekiyor. Toyota, nispeten durgun olan Japon pazarı ile sınırlı değil.

6.1.3 Yeni dönemde gelişme yönünün belirlenmesi ve şirket sistemi reformunun teşvik edilmesi

Nispeten durgun olan Japon otomobil pazarı ve denizaşırı pazarların hızlanan küreselleşmesi ile karşı karşıya kalan Toyota, zamana ayak uydurmak için bir iş felsefesi oluşturdu ve 21. yüzyılda Toyota vizyonunu ortaya koydu. 1997 yılında, şirket "Toyota Temel Felsefesi" nde kısmi revizyonlar yaptı: 1) Çeşitli ülkelerin yasalarına, yönetmeliklerine ve kültürel geleneklerine daha fazla saygı; 2) Sosyal sorumlulukları daha aktif bir şekilde üstlenmek, ekonomik kalkınmayı teşvik etmek, istihdamı artırmak ve çevrenin ve kaynakların korunmasını güçlendirmek; 3) İleri teknolojinin geliştirilmesine daha kararlı olun ve tüketicilere mükemmel ürün ve hizmetler sağlayın; 4) Kurumsal kültürün geliştirilmesine daha fazla önem verin ve ortaklarla karşılıklı fayda ve kazan-kazan sonuçları elde edin. Buna ek olarak Toyota, kurumsal felsefesine dayalı uzun vadeli bir vizyon oluşturdu. 1990'ların sonlarında, BT teknolojisi hızla gelişti, otomotiv endüstrisi küresel yeniden yapılanmaya devam etti ve rekabet giderek şiddetlendi. Toyota, iş ortamındaki değişikliklere dayanarak, 1999 yılında, bağımsız üretime ve teknolojik yeniliğe dayalı daha müreffeh bir toplum inşa etmek için "Yenilikte Gelecek" 2010 küresel vizyonunu önerdi.

Toyota, iş süreçlerini azaltmak ve şirketin operasyonel verimliliğini artırmak için bir "iş reform yapısı" uyguladı. 1990'larda, balon ekonomisinin çöküşünün ve yenin değer kazanmasının neden olduğu ihracat gelirindeki düşüşün neden olduğu yurtiçi ekonomik durgunlukla başa çıkabilmek için, sektörler arası işbirliğini güçlendirmek ve ticari işleme verimliliğini artırmak giderek daha gerekli hale geldi. 1993 yılında Toyota, deneyimli personeli belirli bir süre içinde idari departmana stratejik olarak yerleştiren ve reform işini yürütmek için mevcut insan kaynaklarını daha etkin bir şekilde kullanan "İş Reformu (BR) Yapısını" başlattı. Bu yapı 1994 yılına kadar üretim dışındaki tüm sektörlere genişletilmiştir. Destek personelini düzene sokabilir, iş verimliliğini dinamik olarak artırabilir ve çeşitli alanlardaki işleri yürütmede çok etkilidir. Ek olarak Toyota, mevcut iş süreçlerini% 30 oranında azaltmayı hedefledi. İş sürecini azalttıktan sonra, personelin yaklaşık% 20'si BR pozisyonlarına yerleştirildi ve kalan% 80'i aerodinamik süreci kendi başlarına tamamladı. Ortaya çıkan kalan kaynaklar yalnızca yeni veya önemli görevler için değil, aynı zamanda çalışma süresini azaltmak ve şirketin operasyonel verimliliğini büyük ölçüde iyileştirmek için de kullanılabilir.

Toyota, terfi mekanizması, maaş mekanizması ve eğitim mekanizmasından başlayarak ve 21. yüzyılın ihtiyaçlarını karşılayan bir insan kaynakları sistemi kurarak "Pro21" insan kaynakları reformunu teşvik ediyor . 1996 yılında şirket, 21. yüzyılın ihtiyaçlarını karşılayabilecek bağımsız ve rekabetçi bir personel ve organizasyon yapısı geliştirmeyi amaçlayan "Pro21" insan kaynakları reformunu hayata geçirdi. Şirket ilk olarak, çalışanların coşkusunu büyük ölçüde canlandıran, iş terfisini çalışma yıllarından ziyade gerçek performansla ilişkilendirmek için bir meydan okuma planı benimsedi. İkinci olarak, Toyota maaş sistemini revize etti ve yıllık değerlendirme sonuçlarına göre çalışanların maaşlarını dinamik olarak değiştirmek için bir sistem geliştirdi. Maaş seviyesi sınıflandırması, eski "Bakanlık, Şef Yardımcısı ve Bölüm Şefi" yerine daha tarafsız "İleri Seviye" ye değiştirildi. , İleri Düzey İki, İleri Düzey Üç ". Son olarak, "Pro21" reformunun bir parçası olarak Toyota, 1999 yılında "Profesyonel İnsan Kaynakları Geliştirme Programı" nı başlattı ve her çalışanın mesleki becerilerini geliştirmesi ve şirketin gelişimini desteklemek için daha fazla profesyonel yetiştirmesi için bir temel alan seçti.

6.1.4 Satış kanallarını yeniden düzenleyin ve Lexus markasını tanıtın

Satış ve pazarlama grubu yeniden düzenlendi ve beş kanallı operasyon grubu oluşturuldu. Japon otomobil pazarının odağı ilk kez araba satın alımlarından değiştirme ihtiyaçlarına doğru kayarken, Toyota'nın satış odağı da kademeli olarak geleneksel yeni araba satışlarından taksit, sigorta, kullanılmış arabalar ve satış sonrası hizmetlere kaydı. 1997'de Japon Satış ve Pazarlama Grubu büyük bir yeniden yapılanma sürecinden geçti. Daha önce yeni arabalar, ikinci el arabalar gibi kategorilere ayrılan çeşitli satış fonksiyonları, bayi kanallarına göre birleştirilerek 1-5 No'lu Kanal Operasyon Grubu olarak yeniden düzenlendi. Ancak, bu operasyon grubu içinde şirketin kapsamlı bir satış tarzına geçişine elverişli olmayan iki departman bulunmaktadır. Örneğin, satış politikalarını formüle eden 1 numaralı satış departmanı ve Toyota bayilerini yöneten kanal operasyon departmanı, birinci kanal operasyon grubunda paralel olarak yer alır. Bu nedenle, her kanalın satış politikasını düzenlemek için Toyota, "Japonya'da Üç Yıllık Satış Planı" nın 2000 yılında başlatıldığı sırada "çift departman" sistemini de iptal etti.

Toyota, "GNT" ürünleri ve satış kanalları reformunu destekledi ve pazar payı büyük ölçüde arttı. Toyota, 2003 yılında "GNT" temel reform önlemlerinin uygulandığını duyurdu. Üç ana hedefi vardır: 1) Lexus markasını Japon pazarına tanıtmak ve 21. yüzyıl için yeni bir global premium marka yaratmak; 2) Yeni değeri olan müşteriler için yeni bir Netz kanalı oluşturmak için Netz ve Vista'yı birleştirmek; 3) Toyota'yı güçlendirmek Distribütörlerin ve corolla distribütörlerinin sertifikasyonu için ürün yelpazesini yeniden değerlendirin. Toyota, Amerika Birleşik Devletleri'nde sağlam bir konum elde eden Lexus markasını Japonya'ya tanıtmak için 2003 yılında Lexus Japonya Satış ve Pazarlama Departmanını kurdu. Bir satış ağı oluşturma sürecinde Toyota, mevcut tüm bayilere katılma fırsatı verirken iki yeni bayi ekledi. Japonya'daki Lexus kanalı 2005 yılında toplam 143 bayi ile faaliyete geçti. Ayrıca, Vista kanalının 1980 yılında kurulmasından bu yana Toyota markasının beş kanalı dört kanal olarak yeniden düzenlendi. Yeni Netz kanalı, "21st Century Channel" sloganıyla esas olarak genç aileleri ve kadın müşterileri hedefliyor. Yeniden yapılanma 2004 yılında tamamlandıktan sonra, yaklaşık 1.600 distribütörden oluşan Netz satış ağı, benzersiz şekil ve işlevlere sahip ürünleri tanıtmak için yeniden başlatıldı. "GNT" politikasının uygulanması, Toyota'nın Japon pazar payını (mini otomobiller hariç) 2006 yılında ilk kez% 45'in üzerine çıkardı.

Toyota, Japon pazarında meydana gelen yapısal değişikliklerle baş edebilmek için bir yandan yeni ürünlerin gelişimini güçlendirirken, markanın temel rekabet gücünü artırırken, diğer yandan yeni dönemde gelişme yönünü netleştirerek iş modelleri, satış kanalları ve insan kaynaklarında kararlı bir şekilde reformları teşvik etti. Bu, Toyota'nın gelecekte daha büyük bir pazar payını sürdürmesi için temel itici güç haline geldi.

6.2 Kuzey Amerika işletmelerinin yerelleştirilmesini ve sürekli genişlemesini tam olarak teşvik edin

6.2.1 Kuzey Amerika'daki işi genişletmeye devam edin, satışlar ve pazar payı artmaya devam ediyor

Toyota, Kuzey Amerika pazarındaki genişlemesini hızlandırmış, satışları ve pazar payı artmaya devam etmiştir. 1990'larda, genel ekonominin genişlemesiyle, ABD otomobil pazarı, 2000 yılında 17 milyonu aşan toplam satışlarla istikrarlı bir şekilde büyüdü. 2001 yılında BT balonunun patlaması ve yükselen petrol fiyatları ekonomik bir gerilemeye yol açmış ve pazar biraz daralmış olsa da, 2007 itibariyle, yıllık otomobil satışları yaklaşık 16 milyon araçta sabit kalmıştı. Bu dönemde Toyota, ABD pazarına uygun yeni modeller çıkarmak, yerel üretimi genişletmek ve satış ağlarını geliştirmek için aktif önlemler alarak satışlarda ve pazar payında önemli bir büyüme sağladı. Satışlar 1991'de 1.236 milyondan 2007'de 2.917 milyona çıktı ve pazar payı da% 8.2'den% 16'ya yükseldi. 2006'da Toyota'nın pazar payı Chrysler'i geçti ve 2007'de Ford'u geçerek ABD pazarında ikinci, GM'den sonra ikinci oldu.

ABD ekonomisinin büyümesiyle, Kanada ekonomisi de 1990'ların ikinci yarısından bu yana güçlü bir performans gösterdi. Toyota'nın Kanada'daki satışları büyümeye devam ederek 1997'de 100.000'e ve 2002'de 150.000'e ulaştı. % 10 pazar payı elde etmeyi hedefleyen "GT-10" (Global Team Strengthening-10) projesi 2002 yılında Toyota Kanada'da lanse edildi ve hedefine 2003 yılında ulaştı. Bundan sonra Toyota, Kanada'da istikrarlı bir şekilde büyümeye devam etti.2006 yılında Toyota'nın yıllık satışları 190.000 adetti ve pazar payı% 12'ye ulaştı.

6.2.2 Ürün yerelleştirme stratejileri uygulayın ve marka imajını kademeli olarak ayarlayın

1980'lere kadar, Toyota'nın Kuzey Amerika'daki marka imajı, Camry ve Corolla gibi kompakt ve orta boy binek otomobillere ve Hilux gibi küçük kamyonetlere odaklandı. 1990'lardan başlayarak şirket, orijinal sedan modellerini daha yerel hale getirmek için güncellemeye devam etti; Öte yandan, marka imajını ayarlamak için art arda bir dizi yeni model, özellikle SUV'lar piyasaya sürdü.

Daha yerel hale getirmek için orijinal araba modellerini güncelleyin. 1996'da altıncı nesil Camry Gracia piyasaya sürüldü. Bu, daha sonra Japon pazarına uyacak şekilde modifiye edilen Kuzey Amerika pazarı için özel olarak tasarlanmış bir otomobil. Gövde ölçüsü 4760mm * 1785mm * 1420mm olup motor beygir gücü 2496 cc ve 2163 cc olmak üzere iki seçeneğe sahiptir. Bu otomobil daha yüksek güvenlik performansına sahiptir ve GOA çarpışma testi standartlarını karşılar.Tüm modellerde ABS ve çift SRS hava yastığı bulunur.Beş koltuklu modellerin tümü üç noktalı emniyet kemerleri ile donatılmıştır.SRS yan hava yastıkları isteğe bağlıdır. Camry gibi, 1990'larda Toyota, Kuzey Amerika'daki tüm sedan modellerini yerel olarak güncelledi ve sedan satışları daha da arttı.

Toyota marka imajını dört adımda düzelterek model serisini genişletti.

1989 yılında Toyota lüks otomobil pazarına girmek için ilk adımı attı ve Lexus markasını kurdu. Lexus, Alman rakiplerini geride bırakan uygun maliyetli ve yüksek kaliteli müşteri hizmetleri ile Amerikalı müşterilerden büyük beğeni topladı. 2000 yılında, Lexus markası 206.000 araçlık satış hacmiyle lüks otomobil pazarında bir rekor kırdı ve 2007 yılında satışlarını 329.000 araca genişletti.

1990'lardan itibaren SUV'ler, minivanlar ve kamyonetler Amerikalı tüketiciler arasında popüler olmaya başladı, bu nedenle Toyota'nın ikinci adımı bu yeni pazarlara tam olarak girmekti. 1996'da Toyota bir crossover SUV-RAV4 yayınladı ve ardından 1997'de Sienna minivanını piyasaya sürdü. Ayrıca şirket, daha önce üç büyük ABD otomobil devi tarafından tekelleştirilen büyük kamyonet pazarına da girdi ve ABD pazarı için özel olarak tasarlanmış Tundra, Tacoma ve T100 kamyonetlerini piyasaya sürdü. Toyota'nın hafif kamyon satışları bu aşamada keskin bir şekilde artmıştır Hafif kamyon / binek otomobil satış oranı 1988'de% 29,9'dan 2007'de% 42,6'ya yükselmiştir. Toyota'nın Kuzey Amerika'daki imajı artık sadece bir binek otomobil markası değildir.

21. yüzyıla girerken, çevre koruma ve kaynak koruma zamanın teması haline geldi.Toyota'nın üçüncü adımı, çevreye duyarlı marka imajını güçlendirmek için Prius hibrit aracını piyasaya sürmektir. Ayrıca Toyota, mevcut modellerinin (Camry, Lexus marka serisi ve hatta SUV gibi) hibrit versiyonlarını da yayınladı. Toyota hibrit araçlarının yıllık satışları 2000'de 5.500'den 2007'de 277.000'e hızla artarak bu segmentteki pazar payının yaklaşık% 40'ını oluşturdu.

Toyota'nın marka imajını dönüştürmesinin dördüncü adımı, 2003 yılında genç kullanıcılar için Scion markasını kurmaktı. Toyota, daha önce nispeten düşük penetrasyona sahip bir grup olan yeni çağ için Gen Y yi (1975-1989 doğumlu kişiler) hedef aldı. Şirket, internette tanıtılan yeni reklam ve satış kanallarını denedi ve Scion.com web sitesini kurdu. Markanın ilk modelleri olan xA ve xB'nin satışları sabittir ve 2004 yılında piyasaya sürülen tC yalnızca ABD pazarı içindir.

Genel olarak, 21. yüzyıl civarında Toyota, bir yandan pazar payını artırmak için orijinal çekirdek modellerini (Corolla, Camry ve Hilux gibi) güncellerken, diğer yandan ürün yelpazesini genişleterek, lüks otomobiller ve genç nesil arabaları piyasaya sürerek marka imajını düzeltecek. , Hafif kamyonların arzını artırın ve hibrit teknolojiyi güçlü bir şekilde teşvik edin. Yerelleştirilmiş bir ürün sisteminin kurulması, Toyota'nın Kuzey Amerika pazarını daha da açmasına yardımcı oldu ve Japon pazarının zayıflığına rağmen dünya çapında bir üretici konumunu sürdürdü.

6.2.3 Yerel üretim ölçeğini genişletmek ve yerel satın alma oranını daha da artırmak

Toyota, mevcut üretim hatlarını genişletti ve Kuzey Amerika'da yeni bir fabrika kurarak yerel üretim ölçeğini genişletti . 1980'lerin ikinci yarısından itibaren Toyota, NUMMI, Toyota Motor Manufacturing Company (TMMK) ve Toyota Canadian Motor Company (TMMC) ortak girişimleri aracılığıyla Kuzey Amerika'da düzenli bir şekilde yerel üretime başladı. 1990'dan beri ABD pazarında otomobillere olan talep giderek arttı. Arzı artırmak için Toyota, TMMK'yı genişletti ve onu özel bir binek otomobil fabrikasına dönüştürdü ve başta Camry olmak üzere binek otomobillerin üretimini güçlendirdi. Ayrıca Toyota, TMMI ve TMMTX'i kurdu ve Indiana ve Teksas'ta yeni tesisler inşa etti. Her iki fabrika da, Toyota'nın yeni anahtar kamyonet, SUV ve kamyonet modellerinin üretiminden ve toplam yıllık 350.000 araç üretiminden sorumludur. Kanada'da TMMC, yeni Corolla'yı üretmek ve Amerika Birleşik Devletleri'ne tedarik etmek için yeni bir Kuzey Fabrikası kurdu. 2005 yılında Toyota, SUV pazarının büyümesiyle başa çıkmak için Ontario'da yeni bir fabrika kurmaya başladı.Yeni fabrika, 2008 yılında RAV4 üretimine başladı.

Toyota, yerel tedarik oranını daha da artırmak için Kuzey Amerika'da yeni bir motor fabrikası inşa ediyor. 1990'larda, yenin değer kazanmaya devam etmesi ve Kuzey Amerika'da bölgesel serbest ticaretin gerçekleşmesi, Toyota'nın yerel motor üretimini geliştirme ihtiyacını ve imkanını sağladı. 1994 yılında TMMC, hükümetin bazı üretim parçalarındaki tarifeleri kaldırması nedeniyle Kanada'da bir motor fabrikası kurdu ve 1995 yılında Corolla motorlarını monte etmeye başladı. 1996 yılında Toyota, Batı Virginia'da TMMWV'yi kurdu ve ZZ motorları üretmeye başladı. Daha önce, bu motor Toyota'nın Japonya'daki yokuş aşağı tesisi tarafından tedarik ediliyordu. 1999 yılında TMMWV'nin genişletilmesinden sonra yıllık üretim kapasitesi 500.000 adede yükseldi ve Avalon modelleri için MZ motor üretimine başlandı. 2001 yılında, TMMWV şanzıman üretmeye başladı ve bu, Toyota ilk kez Japonya dışında otomatik şanzımanlar üretti. Aynı yıl Toyota, kamyon motorlarının üretiminden sorumlu olarak Alabama'da TMMAL'i kurdu. 2003 yılında TMMAL, Tundra kamyonetler için V8 motorları üretmeye başladı ve bu, Toyota bu motoru Japonya dışında ilk kez üretti. Motor üretiminin istikrarlı bir şekilde genişlemesi ile Toyota, NAFTAnın% 62,5 standardını tamamen aşan yerel tedarik oranını daha da artırdı.

6.2.4 Yönetim ve Ar-Ge'nin yerelleştirilmesini yerel pazara yakın olacak şekilde teşvik edin

Kuzey Amerika'da yerel üretimin yaygınlaşmasıyla Toyota, 1990'ların ortalarından beri yönetim ve Ar-Ge'nin yerelleştirilmesini aktif olarak teşvik etti.

Toyota, 1996 yılında, üretim hazırlığı, tedarik, üretim ve dağıtım dahil olmak üzere, Japonya genel merkezi tarafından doğrudan kontrol edilen tüm üretim operasyonlarının yerelleştirilmiş yönetimini yürütmek için Kentucky'de Toyota Motor Manufacturing North America'yı (TMMNA) kurdu. Aynı yıl, halkla ilişkiler ve pazar araştırması işlevlerini üstlenmek üzere Toyota Motor North America (TMA) kuruldu. 1990'ların sonunda, Toyota yerel yetenekleri Kuzey Amerika'daki yan kuruluşunun üst pozisyonlarına atadı ve yönetim personelinin yerelleştirilmesine başladı. 2001 yılında, daha önce Ford'da çalışmış olan Gary Convis, NUMMI başlangıç ekibinin bir üyesi olarak TMMK'nın sorumluluğunu üstlendi. 2006'da James Press, TMA'nın ilk Amerikan başkanı seçildi.

Toyota, Calty Design and Research Corporation ve TTC'nin işlevlerini güçlendirerek, geliştirmede yerelleştirmeyi teşvik etti. Sonuçlardan biri, Toyota'nın 1994 yılında Kuzey Amerika pazarı için tasarlanan ilk aracı olan Avalon'dur. Bu, "Amerika Birleşik Devletleri'nde doğmuş ve Amerika Birleşik Devletleri'nden daha eski" bir otomobildir. Teknik mühendislikten TTC ve tasarımdan Calty sorumludur. Bu iki yerel Ar-Ge üssünün katkıları arasında, 1996'da yeni Camry, 1998'de birinci nesil Solara ve 1999'da ikinci nesil Avalon yer alıyor. 2006 yılında başlatılan ikinci nesil Tundra'nın sloganı "Amerika'da Üretilen Amerikan Kamyonları" dır. Bu modelin geliştirilmesine 2004 yılında başlandı ve mühendislik, tasarım ve üretim birimleri arasındaki işbirliğini içeren büyük ölçekli yerel olarak yönetilen bir projedir. Calty, TTC'den Ann Arbor'da Calty Tasarım Araştırma Merkezi'ni kurdu ve iki taraf, Tundra'nın dış ve iç tasarımını yakından çalıştı.

6.3 Küreselleşmenin hızını artırmak ve yerel koşullara uygun olarak denizaşırı işleri geliştirmek

6.3.1 Yerel üretim ve satışların iyileştirilmesi ve Avrupa performansının hızla iyileştirilmesi

21. yüzyıla girerken, Toyota'nın Avrupa'daki satışları ve pazar payı hızla arttı. 1990'larda Körfez Savaşı, eski Yugoslavya'daki savaş ve Avrupa para birimi krizi nedeniyle Avrupa ekonomisi yavaşladı ve otomobil pazarı hızla daraldı. 1993'te Avrupa'da yeni otomobil satışları 14.6 milyona, Batı Avrupa'daki çekirdek pazar 20 yılın en düşük seviyesi olan 12.5 milyona düştü. Avrupa'daki Japon otomobil satışları, 1999'dan önce gönüllü ihracat kısıtlamalarına tabi tutulmuştu. 1990'ların ortasında, yenin değer kazanmasından bir kez daha etkilendiler, bu nedenle büyüme yavaştı. Bununla birlikte, Toyota ürünlerini optimize etmeye ve yerel üretim ve satış sistemini iyileştirmeye çabalıyor. 1998'de Toyota, Nissan'ı geride bırakarak Avrupa pazarında en çok satan Japon otomobil markası oldu. 21. yüzyılda, Rusya pazarının temsil ettiği Doğu Avrupa pazarının hızlı yükselişi nedeniyle, Avrupa pazarındaki toplam satışlar artmaya başladı ve 2007 yılında 22,4 milyon araca ulaştı. Toyota'nın satışları ve pazar payı büyümeye devam etti 2007 yılında satış hacmi yaklaşık% 5,7 pazar payı ile 1 milyona ulaştı.

Toyota, yerel üretimi tam anlamıyla gerçekleştirmek için birçok Avrupa ülkesinde üretim şirketleri kurmuştur. 1990'larda, gönüllü ihracat kısıtlamalarına ve yenin 1980'lerin sonlarından bu yana değer kazanmasına yanıt olarak Toyota, Amerika Birleşik Devletleri'nin deneyimine dayanarak Avrupa'da yerel üretimi geliştirmeye başladı. 1989'da Toyota, Batı Almanya'da hilux üretmek için Volkswagen ile işbirliği yapmaya başladı. 1992 yılında Toyota, Birleşik Krallık'ta Avrupa'nın ilk üretim üssü olan TMUK'u kurdu. 1990'ların sonunda fabrikanın üretim kapasitesi 200.000 adede çıkarıldı ve motor üretimi de 200.000 adede çıktı. 1998 yılında, Fransız hükümetinin daveti üzerine Toyota, esas olarak Yaris'in üretiminden sorumlu olan Fransız Toyota Motor Üretim Şirketi'ni (TMMF) kurdu. Bir yandan Güney Avrupa Yaris'in ana pazarına yakın, diğer yandan tedarikte avantajları var. 2000 yılında Toyota, Türkiye'deki bir ortak girişimini Toyota Motor Manufacturing Türkiye'ye (TMMT) dönüştürdü. Fabrika, Toyota'nın denizaşırı üretim üsleri arasında en iyi üretim kalitesine sahiptir ve Avrupa pazarı için bir tedarik üssü olarak kilit bir konuma sahiptir. 1998'deki döviz krizinden sonra, Rus ekonomisi istikrarlı bir büyüme kaydetti ve Toyota'nın satışları beş büyük Batı Avrupa ülkesiyle aynı seviyeye yükseldi. Rusya hükümetinin komple araçlar için ithalat vergilerini artırabileceğini ve parça ve bileşenlere uygulanan tarifeleri düşürebileceğini dikkate alan Toyota, Rusya'da yerel üretime başlamaya başladı. 2005 yılında Toyota Motor Manufacturing Russia (TMMR) kuruldu 2007 sonunda Camry yerel olarak üretildi ve yıllık 50.000 araç üretildi.

Toyota, satış sistemini kademeli olarak geliştirdi ve daha eksiksiz bir yönetim yapısı oluşturdu. Bu dönemde, Toyota'nın Avrupa pazarındaki satış merkezi olan Toyota Motor Sales Europe (TMME) satışları güçlendirmeyi taahhüt etti. 1990'larda TMME, Batı Avrupa ülkelerindeki büyük distribütörleri, hisse katılımı veya artan hisse senedi holdingleri yoluyla bağlı kuruluşlarına dahil etti ve Orta ve Doğu Avrupa'da bazı distribütörler kurdu. TMME, 2001 yılından bu yana, çeşitli ülkelerde doğrudan parça depoları ve entegre parça lojistik üsleri açarak bayileri parça operasyonlarından kurtarmış ve pazarlama faaliyetlerine odaklanmıştır. 2000 yılında Orta Avrupa'dan Doğu Avrupa ve eski Sovyetler Birliği'ne otomobil pazarının genişlemesine yanıt olarak TMME, 2001 ve 2004'te Rusya ve Ukrayna'da distribütörler kurdu. Polonya ve Çek Cumhuriyeti'ndeki distribütörler yüzde yüz iştirakler oldu. Avrupa genelinde üretim üslerinin artmasıyla, Toyota Motor Europe NV / SA (TME) 2002 yılında kuruldu. TMME ve TMEM'in holding şirketi olmanın yanı sıra yönetim planlaması, halkla ilişkiler, hukuki işler ve çevresel önlemlerle ilgili işlevler de verilmektedir. TMME bir satış şirketi olarak konumlandırılmıştır, TMEM bir Ar-Ge ve üretim şirketidir ve TME bir yönetim şirketidir ve böylece her şirketin rol ve sorumluluklarını netleştirmektedir.

Toyota, Japon ve Amerika pazarları için geliştirdiği ürünlerini modifiye ederek Avrupa pazarına sundu. TMUK'un Avensis'i (eski adıyla Carinae) 2003 yılında yeniden tasarlandı ve özellikle Avrupa için bir model haline getirildi. Ayrıca Toyota, 1999 yılında Yaris adıyla piyasaya sürülen Japon modeli Vitz'i Avrupa pazarı için optimize etti. Bu küçük araba, teknoloji, güvenlik, çalıştırma ve çevre koruma açısından tamamen rekabetçidir ve Japonya ve Avrupa'daki rakiplerle rekabet edebilir. Ayrıca yerel olarak da aktif pazarlama yapan firma, Yaris'in satış hacminin beklentileri fazlasıyla aşmasını sağladı. 1999'da Yaris, Avrupa'da bir ödül kazanan ilk Toyota otomobili olarak "2000 Yılının Avrupa Otomobili" seçildi. Aksine, Lexus 1990 yılında Avrupa pazarına girdiğinde, premium otomobil pazarındaki satışların azalması ve dizel gücünün pazara uyum sağlayamaması nedeniyle satışlar iyimser değildi. Buna yanıt olarak marka, satış ağını güçlendirmeyi, marka bilinirliğini artırmayı ve müşteri memnuniyetini artırmayı içeren "Lexus Mücadele Planı" nı 2005 ile 2007 arasında uyguladı. Planın uygulanmasının ardından, Lexusun marka bilinirliği 2004te% 3 iken 2006da% 6ya çıktı ve satışlar 2005te 23.000den 2006da 40.000e çıktı.

6.3.2 IMV projesini başlatın ve bir Asya ihracat üssü oluşturun

Tayland bahtı'nın 1997'de çökmesiyle tetiklenen Asya kur krizi hızla yayıldı, çeşitli ülkelerin ekonomileri küçülmeye başladı ve ASEAN üyesi ülkelerin otomobil pazarı keskin bir şekilde düştü. 21. yüzyılda, çeşitli ülkelerin ekonomileri kademeli olarak toparlandı.Tayland, Endonezya, Malezya ve Filipinler'in toplam talebi 2002'de 1,68 milyon araca ulaştı ve kriz öncesindeki 1,44 milyon araçla zirveyi aştı. Bu aşamada Toyoda, Asyalıların beğenisine uygun binek otomobillerin geliştirilmesine ve piyasaya sürülmesine hız vermiş, pan-Asya promosyonları da dahil olmak üzere satış promosyon çalışmalarını artırmış ve Asya ülkelerinde farklı derecelerde gelişme kaydetmiştir.

Toyota, Asya-Pasifik işini çok yönlü bir şekilde tanıtır ve yerel koşullara dayalı geliştirme stratejileri oluşturur . Tayvan'da olgun bir döneme giren pazar düşmeye devam ediyor, ancak Toyota'nın satışları güçlü kalıyor ve pazar payı artmaya devam ediyor. Hindistan'da Toyota ve Kiroska Group ortaklaşa Toyota Kiroska Automobile Company'yi kurdu ve yerel olarak üretime başladı. Hızlı ekonomik gelişme ile birlikte Hindistan otomobil pazarı büyüdü ve Toyota'nın Hindistan'daki satışları artmaya devam etti. Toyota, Vietnam'da yerel üretimi organize etmekten ve bir satış ağı geliştirmekten sorumlu Toyota Motor Vietnam Company'yi kurdu. O zamandan beri Toyota'nın satışları ve pazar payı artmaya devam etti ve 1998'den beri bir numaralı konumunu sürdürdü. Güney Kore'de, Japon otomobil ithalat yasağının kaldırılmasının ardından Toyota, genel ithalatçı ve satış acentesi olarak Toyota Motor Korea'yı kurdu. Önce Lexus markası geniş bir şekilde karşılandı ve ardından Toyota markası yerel olarak satıldı. Avustralya'da, 1985 yılında Avustralya dolarının ani değer kaybı nedeniyle, Toyota'nın satışları zayıftı ve 20. yüzyılın sonuna kadar önceki seviyelerine geri dönmedi. O zamandan beri, ekonomik büyüme ve düşük tarifeler nedeniyle Toyota'nın Avustralya satışları istikrarlı bir şekilde arttı.

Toyota, Asya-Pasifik bölgesindeki üretimi genişletmek ve ihracat üssü statüsünü oluşturmak için IMV projesini başlattı. 1997'deki para krizi, Asya ülkelerinin üretiminde geçici bir gerilemeye neden oldu, ancak aynı zamanda bölgedeki karşılıklı fayda sağlayan tedarik sisteminin genişletilmesi için bir fırsat sağladı. 2002 yılında Toyota, IMV projesini başlattı. Proje, ortak bir platforma dayalı üç tip kamyonet, minivan ve SUV'u kapsayan,% 100 yerel tedarik sağlamayı hedefleyen karşılıklı bir tedarik sistemidir. Bu proje sayesinde Toyota, küresel ölçekte daha verimli bir tedarik sistemi kurdu ve dünyanın her yerindeki müşterilerine daha uygun fiyata daha kısa sürede tedarik sağlayabiliyor.

Tayland'da, 1996 yılında TMT, Gateway fabrikasını kurdu ve onu binek otomobil üretimine adarken, önceki Samrong fabrikası ticari araçlara geçti. Toyota, Asya pazarı için özel olarak tasarladığı ilk otomobili olan Soluna'yı ilk kez yeni fabrikada üretti, ancak bu otomobilin lansman zamanı döviz krizine denk geldi ve satışlar tatmin edici değildi. O zamandan beri Toyota, Tayland'da art arda Corolla Altis, Camry Hybrid ve Prius modellerini üretti. 1990'ların ikinci yarısından itibaren Tayland'ın üretimi ve ihracatı kademeli olarak genişledi. TMTnin 2010 yılındaki kümülatif üretimi 5 milyona ulaştı ve bunun IMVnin kümülatif ihracat hacmi 1 milyona ulaştı ve TMTyi Toyotanın küresel çerçevesinde kilit bir oyuncu haline getirdi. Toyota, Endonezya'da yeni bir Karawang fabrikası kurdu ve 1998'de üretime başladı. Toyota Astra Motor Company (TAM), 2003 yılında Endonezya'yı IMV modellerinin ana tedarik üssü yapmak için satış işlevini elden çıkardı ve adını üretim işinden sorumlu Endonezya Toyota İmalat Şirketi (TMMIN) olarak değiştirdi. 2004 yılında şirket, Kijang Innova ve Avanza adlı küçük kamyonetler üretmeye başladı. Filipinler'de Toyota Motor Philippines (TMP), Santa Rosa fabrikasını özel bir binek otomobil fabrikası olarak inşa etti. 2003 yılında, en son revize edilen vergi düzenlemelerine dayanarak, Toyota Filipinler'deki üretimini iki seri Vios ve Innova üzerinde yoğunlaştırırken, diğer modeller Tayland'dan ithal edildi. Filipinler merkezli bir bileşen üreticisi olan TAP, IMV projesinin otomotiv şanzımanları için tedarik üssü olarak konumlandırıldı. 2006 yılında TAP, 170.000'i Tayland ve Endonezya da dahil olmak üzere 10 ülke ve bölgeye ihraç edilen 180.000 dişli kutusu üretti. Malezya'da Toyota, 2005 yılında Avanza'nın üretimini yerel şirketler Perodua ve ASSB'ye yaptırmaya başladı. Aynı yıl Toyoda, Toyota Motor Body Malaysia'yı (TABM) kurdu ve 2006'da IMV minivanları ve U-IMV araçları için tamponlar, gösterge panelleri ve diğer bileşenleri üretmeye başladı. Hindistan'da TKM, Bangalore fabrikasında art arda Qualis, Corolla ve Innova'yı üretti. 2002 yılında Toyota ve Koroska, IMV dişli kutuları üretmeye ve ihraç etmeye başlayan ortak girişim parça üretim şirketi TKAP'yi kurdu. Avustralya'da, Toyota ve GM arasında bir ortak girişim olan UAAI, 1992'de yeni Altona fabrikasının inşaatına başladı. Yeni fabrika, Corolla, Camry ve diğer modelleri 1994 yılında yıllık 100.000 araç üretimiyle üretmeye başladı. 1996 yılında UAAI feshedildi ve Toyota Motor Australia Limited (TMCA) Toyota Motor Australia Sales Company'nin tamamına sahip olduğu bir yan kuruluş oldu. TMCA ihracatını güçlendirerek Camry'yi Orta Doğu'ya ihraç etmeye başladı 2007 yılında toplam ihracat hacmi 100.000'i aştı.

Asya'daki üretim, satış ve Ar-Ge sistemlerini kapsamlı bir şekilde güçlendirmek . 1990'ların ikinci yarısından itibaren küreselleşme hızla ilerledi ve üretim sektöründe insan kaynaklarının geliştirilmesi acil bir görev haline geldi. Bu geliştirme sorunlarına yanıt olarak TMC, Toyota City'deki Motomachi Fabrikasında bir Küresel Üretim Merkezi (GPC) kurdu ve dünyanın büyük bölgelerinde şubeler kurdu. Bunların arasında, Toyota Motor Corporation of Thailand'da (TMT) kurulan Asya-Pasifik Küresel Üretim Merkezi (AP-GPC), Asya'daki çalışanların eğitiminden sorumludur. Toyota, 2001 yılında satış, pazarlama ve satış sonrası hizmetlerin yanı sıra çeşitli ülkelerdeki bayilere eğitim ve ithalat ve ihracat konularında destek sağlamak için Toyota Motor Asia Pacific Co., Ltd.'yi (TMAP) kurdu. Ar-Ge alanında, Toyota Asia Pacific Technology Center Co., Ltd. (Tayland) (TTCAP-TH) 2003 yılında kurulmuş olup, Toyota'nın Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa'dan sonra üçüncü denizaşırı Ar-Ge üssüdür. Yerel ihtiyaçları karşılayan bir geliştirme sistemi kurmuş ve Asya pazarının tercihlerini yansıtan bir gövde ve benzersiz özellikler tasarlamıştır. 2007 yılında TMAP-TH ve TTCAP-TH, Toyota Motor Asia Pacific Engineering Manufacturing Co., Ltd. (TMAP-EM) oluşturmak için birleşti. Yeni şirket, Asya'daki tüm işletmeleri geliştirmeden üretime, tedarik ve lojistiğe entegre etmekten, yan kuruluşların üretimini güçlendirmekten ve daha fazla yerelleştirmeyi desteklemekten sorumlu.

6.3.3 Çin'deki işi genişletmek için bir ortak girişim şirketi kurun

Toyota, Çin'deki üretim ölçeğini genişletmek için bir dizi Çinli otomobil üreticisi ile işbirliği yapıyor. 1994 yılında Çin hükümeti, otomobil endüstrisinin parça imalatı da dahil olmak üzere çekirdek bir endüstri haline gelmesini gerektiren en son otomobil endüstrisi politikasını duyurdu. Aynı zamanda, yabancı şirketlerin farklı Çinli ortaklarla ikiden fazla otomobil üretimi ortak girişimi kurmasını yasaklayan yabancı yatırımın başlatılması için katı düzenlemeler kabul edildi. Grubun bir yan kuruluşu olan Dafa Motor, Tianjin Automobile Industry Group Co., Ltd. ile teknik işbirliği ilişkisi kurduğundan beri, şirket Toyota'nın Çin'de bir ittifak kurması için en iyi seçenek haline geldi. O zamandan beri Toyota, Çin'deki işini sürekli olarak genişletmek için Tianjin Otomobil Sanayi Grubu, Sichuan Turist Otobüsü Grubu, Çin FAW Grubu ve Guangzhou Otomobil Grubu ile art arda çeşitli işbirliği biçimleri geliştirdi.

Toyota, Çin'deki satış, lojistik ve insan kaynakları sistemlerini güçlendiriyor . 1990'larda, Toyota'nın Çin'deki işi çoğunlukla Japon yapımı araçlar ihraç ediyordu. TMCI FTMS 2003 2006 2007 TFGL 1988 Hiace 1990

6.3.4

21 MercosurCAN 2003 TDATDBTSA 2003

90 21 2000 2 2004 5 2007 7.2 2001 2007 57.3 2.9 90 2004 2003 6 2007 5.4 1964 40 2001 TMEX CorollaCamryHiluxIMV2005 2007 6.6

21 2000 12.2 2007 31.4 HiluxCorolla Camry 2004 10 2005 Quantum Yaris 2006 Avanza Avensis 2007 15 2000 1.6 2008 59

2002 Corolla Corolla TDB 2001 IMV IMV 20 TASA 2006 2007 7 1999 TDV 2001 Terios IMV TDV 2005 Hilux 2002 TMMBCTMMBC 2004 NUMMI Tacoma TSAM TSAM 2003 Corolla Hatchback 2005 IMV 2007 CorollaTSAM , Global Body Line

6.4

6.4.1

20 90 1998 1999 2000 50% 2005 8.7% Camry 2006 5.9%

6.4.2

CCC21 21 2000 CCC21

BT2 20 90 2002 BT2 BT22001 BR-MB

6.4.3

V-comm . 1996 V-comm V-comm 3D

2001 BR-ad BR Monozukuri Prius

. 1985 FBL GBL 3D FBL GBL 1996 1997 Prius 1999 BT2 2002 SPS SPS 2005 , 2006

6.4.4

90 1999 20 2007 30 1998 BR

2001 50 2003 GPCGPC , GPC GPC , GPC 2005 2006

6.5 21

6.5.1

1994-1996 1996-2000 2000 1990 8.5%

2001-2005 2006-2010 2005 1990 5% 19%, 2010 2001 20% 2012-2016 2015 2005 25%

. ,

VOC 90 PRTR 1999 VOC PRTR VOC , 2006 , 2007

6.5.2

80 1988 13 1 90 ABS ABS 1990 1989 1992 1998

GOA GOA GOA GOA GOA GOA

6.5.3

21 1997 Prius 1993 G21 21 1995 1996 BR 1997 THS 2000 Prius Prius 2003 THS II PriusTHS II

Prius 2001 Estima Crown Mild 2003 Dyna Toyoace 2005 Harrier SUV 2005 Prius 2006 Camry

6.5.4

20 90 ITS1994 Vertis ITS IMTS

1997 Gazoo Monet 2002 Monet Gazoo G-BOOK 2003 G-BOOK G-link 2005 2007 G-BOOK G-BOOK mx

2006 ls460 2006-2007 100 ITS , 2008-2009 ITS 2010

20 21

2008-2018

2010 21 AI

7.1

7.1.1

2007 2008

2008 2009 21.7% 723.4 2008 2009 12.9% 781.3 2009 21.9% 20.5 4610 4370

2009 1 23 2009 100 IQ Gazoo 500 LFA 4.8 V10 560cc 325 2010 TMJ TMSM

2009 SLIM 2009 F1 2010 NUMMI

7.1.2

2011 3 9.0 450 12 1791

1 23 60

. 200 659 1260 80% 7 9

2008 2012

2011 TMT 2011 TMT TMT

100 60 39 BCP

7.2

7.2.1

2011 2015

4:6 5:5 IMV

10 IT AI

750 85 110 5%5%

7.2.2

TNGA 2012 TNGATNGA TNGA

TNGA TNGA TNGA 2016-2021TNGA 19 37

TNGA

1) 10%

2) 20%

3) 40%

4) 30%-65%

5) 20%

7.2.3

2010 2018

2011 1 27 11 2 77 60 3 13 15 4 5

2013 1 2 3 TNGA

2016 2011 2013

7.3

IMV

7.3.1

. 2018 2009 153.6 2018 285.5 IMV 2012 Etios 100 100 100%

7.3.2

21 2009602018131.7

2009 71.6 148.7

e-CRB e-CRBevolution Customer Relationship Building IT İkincisi, i-CROP i-CROP e-CRB G-BOOK e-CRB G-BOOK Camry Crown SLIM IT 2008 TOSS SLIM

SLIM e-CRB IT GTMC e-CRB

7.3.3 IMV

1997 IMV