Toyota'nın kazanma stratejisinin derinlemesine analizi (sayfa 139): Bölüm II, üç sihirli silah
(Rapor için lütfen Future Think Tank www.vzkoo.com'u ziyaret edin)
Toyota üretim yöntemi, Toyota kalite kontrolü ve lüks marka Lexus, Toyota'nın geliştirme geçmişini analiz etmenin anahtarıdır.
Toyota'nın 100 yıllık yolculuğunda, Toyota Üretim Sistemi ile Toyota Kalite Kontrolü Her zaman temel rekabet gücünü desteklemenin anahtarı olmuştur. İkisinin birleşik etkisi altında Toyota, ürün kalitesinin istikrarını sağlarken, otomotiv pazarında bir yer işgal etmek için fiyat ve kalite avantajlarından yararlanırken, tedarik zincirinin tüm bağlantılarında maliyetleri düşürmeyi ve verimliliği artırmayı başardı. Ek olarak, Lexus Başarı, Toyota Group'un Ar-Ge, üretim, kalite ve marka alanlarında genel gelişimini temsil eder ve lüks bir marka oluşturmanın klasik bir örneğidir.
8. Toyota Üretim Sistemi, bir maliyet kontrol modeli
İster II.Dünya Savaşı'ndan sonra zor bir başlangıç, ister Japonya'da bir ultra hızlı ekonomik gelişme dönemi, ister düşük küresel ekonomik büyüme dönemi olsun, Toyota olağan iş felsefesine bağlı kalıyor: istikrarlı ve sürekli büyümeyi sürdürmek ve maliyetleri sıkı bir şekilde kontrol etmek. Maliyet azaltımı kar yaratabilir ve şirket artık ekipmanı artırmak ve borçlarını geri ödemek için kendi fonlarını kullanabilir. Bu, Toyota'nın dünyanın önde gelen otomobil üreticisi olmasının bir numaralı sırrıdır. Bu bölümün içeriği ilk olarak Toyota Üretim Sisteminin (TPS) çağrışımını inceleyecek, israfı ortadan kaldırmaya yönelik temel fikrini ve "tam zamanında" ve "otomasyon" şeklindeki iki sütununu anlayacak; ikincisi, Toyota ile tedarikçileri ve bayileri arasındaki ilişkiyi analiz ederek, Toyota'nın üretim yönteminin tüm tedarik zincirinde genişlemesini anlayın; ardından TPS'nin Toyota için önemini doğumunun, gelişiminin ve olgunluğunun farklı tarihsel dönemlerinde yorumlayın ve son olarak, bu yalın üretim yönteminin Toyota'da doğmuş olmasının gerekliliği ve olasılığını açıklayın. Diğer otomobil üreticileri için ön koşullar.
8.1 Toyota Üretim Sisteminin dahili operasyonu
TPS (Toyota Üretim Sistemi), adından da anlaşılacağı gibi, Toyota Üretim Sistemidir ve özü, Endüstri Mühendisliği (Endüstri Mühendisliği) ile Toyota'nın kültür ve yönetim modelinin birleşiminin ürünüdür. Yalnızca çok çeşitli ve küçük ölçekli üretim genel konseptini özümsemekle kalmaz, aynı zamanda Ford'un kapsamlı rasyonalizasyon ve maliyet düşürme fikirlerinden de yararlanır. Toyota Üretim Sisteminin amacı, maliyetleri düşürmek ve üretim verimliliğini arttırmaktır, "israfı tamamen ortadan kaldırmak" temel fikrine ve "tam zamanında" ve "kendine güven" olmak üzere iki sütuna sahiptir. Toyota, hedeflerine ulaşmak için kanban yönetimi yöntemleri, dengeli üretim, görsel yönetim ve benzeri çeşitli yaratıcı üretim ve yönetim yöntemlerini icat etti.
8.1.1 Temel fikir ve iki sütun
Toyota Üretim Sisteminin temel fikri "israfı tamamen ortadan kaldırmak". Toyota, fabrikanın üretim kapasitesinin iki kısma ayrıldığına inanıyor: iş ve geçersiz emek Sadece geçersiz işçilik (yani atık) sıfır olduğunda ve iş oranı% 100'e yakın olduğunda, üretim verimliliği gerçekten iyileştirilebilir. Toyota Üretim Sistemi, talep üzerine üretime devam eder, bu nedenle verimsiz iş gücünü azaltırken, üretim kapasitesinin gerekli üretim hacmine uygun olması için insan sayısını azaltması gerekir. Toyota, üretim sürecinde dört tür atığı azaltmaya çalışıyor: aşırı üretim israfı, bekleme israfı, işleme israfı ve işleme israfı. Üst düzeyde, geçersiz işçiliğin ortadan kaldırılması da işletmeler için sosyal bir sorumluluktur. Örneğin, aşırı üretim açısından, kaynakların sınırlı olduğu bir düşük ekonomik gelişme döneminde, bu tür etkisiz emek veya israf sadece işletme için bir kayıp değil aynı zamanda sosyal kaynak israfıdır.
"Tam Zamanında" ve "Görsel Kontrol", Toyota'nın üretim yönteminin iki temel direğidir.
"Tam zamanında" denen şey, bir arabanın montaj işlemleri yoluyla montajı sürecinde, gerekli parçaların üretim hattına zamanında ve ihtiyaç duyulduğunda gereken miktarda doğru bir şekilde teslim edilmesi anlamına gelir. Toyota Motor Corporation'ın kurucusu Toyota Kiichiro tarafından "Tam zamanında" önerildi ve halefleri onu tam bir üretim sistemi haline getirdi. Bunun anahtarı sadece zamanında değil, aynı zamanda doğru miktarda olmaktır. "Tam zamanında" nın gerçekleştirilmesi, işletme ve yönetim üzerindeki "envanter" yükünü temelden çözebilir, üretim sahasında geçersiz işçilik ve atıkları ortadan kaldırabilir ve dengesiz üretim durumunu ve yetersiz yönetim olgusunu iyileştirebilir.
TPS'nin diğer bir ayağı da "kendi kendine yeterlilik" dir. Saf otomasyona kıyasla, insan faktörlerinin dahil edilmesini vurgular. Zamanın gelişmesiyle birlikte makinelerin üretim kapasitesi artmaya devam ediyor, anormal koşullar oluştuğunda çok sayıda kusurlu ürün üretilecek. Bu nedenle Toyota, insan faktörünü makinelerle birleştiriyor. Tüm Toyota fabrikaları otomatik durdurma cihazları ile donatılmıştır.Makine normal çalıştığında, insana ihtiyaç yoktur.İnsanların bununla sadece anormal koşullar nedeniyle makine çalışmayı durdurduğunda ilgilenmesi gerekir. Toyota Üretim Sisteminde bir kişi birden fazla makineyi yönetebilir, personel sayısı azaldıkça üretim verimliliği büyük ölçüde artar.
"Tam zamanında" ve "kendi kendine yeterlilik" yalnızca farklı üretim bağlantılarını vurgulamakla kalmaz (özerklik, her bir sürecin kendi üretkenliğini artırmaktır ve dakiklik, her süreç arasındaki işbirliğini güçlendirmektir) ve birbirlerini tamamlar ve birlikte maliyeti artırır. Üretim verimliliğindeki düşüş ve artış.
8.1.2 İsrafı ortadan kaldırın ve üretim verimliliğini artırın
Toyota Üretim Sisteminin özü, israfı ortadan kaldırarak işgücü verimliliğini artırmaktır. Üretim sahasındaki atıklar gereksiz maliyet artışlarına yol açacaktır. İster personel, ister ekipman veya ürünler olsun, talep talebi aştığında maliyeti artıracak ve bu atıklar ikincil atığa da neden olabilir. Bu nedenle israfı ortadan kaldırmak için önce talebi belirlemeliyiz ve talep üretim hacmini belirler. Bu temelde, üretimi rasyonel bir şekilde planlayın ve personel ve envanteri en aza indirin.
Talep, üretimi belirler. Toyota Üretim Sisteminin rehberliğinde, her Toyota fabrikası "talebe" göre üretim yapmaktadır. Toyota Motor Satışları, Japonya'daki perakende mağazalarından günlük sipariş almaktadır. Bilgisayarlı işleme ile siparişler araç tipi, araç tipi, motor hacmi, derece, hız değiştirme modu, renk ve diğer maddelere göre sınıflandırılarak Toyota Motor Industry Company'ye gönderilmekte ve üretim yeri talebe göre üretim organize etmektedir. Otomobil pazarı patlama yaşarken ve talep genişlerken, kazançlar yalnızca verimliliği artırarak ve üretimi artırarak sağlanabilir. Ancak piyasa daraldığında ve talep düştüğünde, verimliliğin artırılması temelinde gerekli çıktıdaki değişikliklere bağlı olarak insan gücü ve malzeme kaynaklarının girdisinin azaltılması gerekmektedir. Kör bir şekilde genişleyen üretim, yalnızca malzeme israfına ve işçilik maliyetlerine neden olarak envanter birikimlerine ve ikincil atıklara neden olacaktır.
"Emek tasarrufu" ndan "insanları kurtarmaya" ve ardından "daha az insan" a. Yüksek performanslı büyük ölçekli makinelerin piyasaya sürülmesi üretim verimliliğini artırabilir, insan emek yoğunluğunu azaltabilir ve "emek tasarrufu" sağlayabilir. Ancak şirketler için, yalnızca ilgili personel sayısını azaltmak için makine kullanmak ve ihtiyaç duyan departmanlara dağıtmak işçilik maliyetlerini azaltabilir. "Emek tasarrufu" ndan "insanları kurtarmaya" geçiş, üretim şirketlerinin teknolojiyi görünür kârlara dönüştürmesi için vazgeçilmez bir adımdır. Bu temelde, Toyota Üretim Sistemi ayrıca yeni bir hedef, yani daha az insan önerdi. "Otonomizasyon" bağlamında, üretim hattının ihtiyaç duyduğu personel üretim tesisinin ölçeği ile ilgilidir, bu nedenle nispeten sabittir ve gerektiğinde değiştirilemez. Bu nedenle, ekonominin düşük bir hızda geliştiği ve otomobil üreticilerinin genel olarak üretimi azalttığı bir dönemde Toyota, "sabit kotayı" kırmaya ve üretim hacmindeki değişikliklere uyum sağlayabilen ve daha az kişi tarafından üretilebilen bir üretim hattı düzenlemeye kararlıdır. Bu sözde " Daha az insan".
Envanter devir oranını iyileştirin ve ikincil israfı önleyin. Çoğu üretici, yalnızca seri üretimin ürünün birim fiyatını düşürebileceğini düşünerek hesaplama yönteminde yanlış anlaşılmaya düşecektir. Bunun nedeni, şirketin bitmiş ürünün katma değerini bilançosunda sayması ve envanteri mülk olarak ele almasıdır. Aslında, büyük miktarda envanter sadece değersiz değil, aynı zamanda gereksizdir. Envanter biriktirildikten sonra, maliyetler çeşitli yönlerden yükselecektir: depo inşaatı veya kiralama, lojistik ve nakliye, envanter yönetimi ve diğer maliyetler. Pek çok şirket, beklenmedik ihtiyaçlara yanıt olarak önemli miktarda hammadde, yarı mamul ve bitmiş ürün stoklama alışkanlığını hala sürdürmektedir. Aslında, düşük büyüme döneminde aşırı üretim ve tahsili gecikmiş stokların birikmesinin önemli bir nedeni olup, büyük işletme kayıplarına yol açmaktadır. Toyota Üretim Sisteminde, envanterin azaltılması ve ciro artışı kaçınılmazdır.
8.1.3 Zamanında farklı süreçler arasında işbirliğini geliştirmek
"Tam zamanında", Toyota'nın üretim yönteminin temellerinden biridir. Bu sistem altında şirket, üretim planını üretim sürecinin son montaj hattına düzenleyerek teslimatın miktarını ve zamanını ve diğer bilgileri belirtir. Genel montaj hattından başlayarak üretim planı aşağıdan yukarıya doğru teklif edilir; üretim hattındaki parça ve bileşenlerin taşınması da bir önceki süreçten bir sonraki sürece, gerektiğinde bir önceki sürece ihtiyaç duyulduğunda bir sonraki sürece değişmiştir. Almak ve önceki süreç sadece alınan miktara göre üretir. Bu yönetim yöntemi, üretim sürecine aykırıdır ve hammadde tedarik departmanına kadar izlenmiştir. Toyota, "tam zamanında" daha iyi başarabilmek için, Toyota'nın üretim yöntemlerini optimize etmek için kanban, "devir alanı" ve dengeli üretim gibi çeşitli yönetim yöntemlerini benimsemiştir.
Toyota'nın üretim sürecinde "kanban" (kanban) parçaları almak veya üretim talimatlarını iletmek için kullanılır. Toyota, tercih ettiği süpermarketten ilham alır, ilk süreci tercih edilen bir süpermarket olarak görür ve ikinci süreci bir müşteri olarak görür. "Müşteriler", gerekli miktarda parça satın almaları gerektiğinde "süpermarkete" gider, "süpermarket" ise "Müşteri" tarafından alınan parçayı telafi etmek için hemen üretin. Kanban'ın en yaygın olarak kullanılan biçimi, bilgi ve talimatları iletmeye yarayan "alma talimatlarını" veya "üretim talimatlarını" görüntüleyen dikdörtgen plastik bir kılıf içine monte edilmiş bir kağıt karttır. Bir sonraki işlem parçaları almak için önceki işleme giderse, Kanban, süreçleri bağlamak için bir tür "toplama talimatı" olarak kullanılır; önceki işlem, üretim için çıkarılan parçaları tamamlamaksa, Kanban bir tür " Üretim talimatları ". İki kanban birbirini yansıtıyor ve Toyota'nın çeşitli süreçleri arasında ve Toyota ile kooperatif şirketleri arasında gidip geliyor. Toyota Üretim Sistemi, kanban sayesinde aşırı üretim olgusunu tamamen ortadan kaldırabilir ve artık talebi aşan envantere ihtiyaç duymaz. Toyota, şirket içinde 10 yıldan fazla bir süredir kanban kullandı ve 1962'ye kadar tamamen emilmedi. 1963'ten başlayarak, Toyota "parçaları almak için ters siparişi" aşamalı olarak, çoğunlukla parça siparişi veren harici kooperatif şirketlerine genişletti.
Rolünü oynamak için Kanban kullanma kurallarına kesinlikle uyun. Kanban'ı doğru ve ustaca kullanmak için Toyota, rolünü ve buna karşılık gelen kullanım kurallarını üretim uygulamalarından özetledi. Üretim alanlarını yönetmek ve üretim maliyetlerini düşürmek için bir araç olan Kanban, ancak kullanım kurallarına uyması halinde orijinal fayda değerini oynayabilir.
Toyota, güçlü ekip çalışmasını sürdürmek için üretim sahasında bir devir teslim alanı kurar. Toyota Üretim Sistemi, atletizm alanında "devir teslim bölgesinden" ilham alır.Farklı süreçlerden sorumlu işçiler, üretim verimliliğini artırmaya yardımcı olmak için birlikte çalışırlar. Toyota, üretim sahasında bir devir teslim alanı kurar ve ürünler ve parçalar teslimat için coplardır. İkinci süreçteki işçi herhangi bir nedenle gecikirse, önceki işlemdeki işçinin makinedeki eşyaları kendisi için çıkarması gerekir ve işçi işe döndükten sonra eşyaları iade eder ve görevine geri döner. Devir teslim üretim yöntemi sadece ani dengesiz çalışma kapasitesi sorununu çözmekle kalmaz, aynı zamanda ekip çalışmasını güçlendirir ve üretim adalarını önler.
"Tam zamanında" bir üretim sistemi kurmak için, önceki süreçte bir sonraki süreç tarafından alınabilecek belirli bir miktarda parçanın muhafaza edilmesi gerekir. Bu nedenle, ikinci işlem aynı anda çok sayıda aynı parçayı aldığında, önceki işlemde kafa karışıklığına neden olacaktır. Bu sorunu önlemek için Toyota Üretim Sistemi "dengeli üretim" konseptini ortaya koyuyor. Bir kısır döngüden kaçınmak için Toyota, son montaj hattından dengeli üretim uyguladı, aynı ürünün üretim partilerini en aza indirdi, üretim partilerini artırdı ve talebi daha istikrarlı hale getirdi. Ancak parti boyutunu küçültmek için aynı kalıp sürekli damgalama için uzun süre kullanılamaz ve kalıbın farklı ürünlere göre sık sık değiştirilmesi gerekir. Bu nedenle, "dengeli" üretime ulaşmanın anahtarı, kalıpları değiştirme süresini kısaltmaktır.Sadece programları teknik olarak hızlı bir şekilde değiştirmemiz değil, aynı zamanda operatörleri doğru ve yetenekli operasyonlar gerçekleştirmeleri için eğitmeliyiz. Yıllarca süren geliştirme ve ilerlemenin ardından, Toyota Üretim Sistemi, prosedürleri değiştirme hızını büyük ölçüde artırdı. 1950'de bir Toyota baskı makinesinin programını değiştirmek 2-3 saat sürdü; 1960'ta bu süreç 1 saatin altına indirildi; 1975'te sadece 3 dakikaya indirildi.
8.1.4 Her bir sürecin kendi kendine yeterliliğinin üretim verimliliğini iyileştirmek
Toyota Üretim Sisteminin bir diğer ayağı, makine otomasyonu ile insan faktörlerini birleştiren "otonomizasyon" dur. Makine otomasyonunun ve üretim verimliliğinin sürekli iyileştirilmesiyle, makinenin anormal fenomeni zamanında ele alınmazsa, kalifiye olmayan ürünler kısa sürede birikecektir. Bunun olmasını önlemek için Toyota, tüm üretim ekipmanına otomatik durdurma cihazları kurdu.Anormal bir durum meydana geldiğinde, makine üretim malzemelerinin israfını önlemek için önce otomatik olarak duracak ve ardından operatörler mümkün olan en kısa sürede bakıma gidecek. Ve normal üretime mümkün olan en kısa sürede devam edin. Böylelikle bir kişi aynı anda birden fazla makineyi yönetebilir, personel azalması ile maliyet düşürülür ve üretim verimliliği artırılır. "Kendi kendine güven" in gerçekleşmesini sağlamak için, operatörler makinenin anormalliğini ilk seferde keşfetmeli ve sorunu çözmek ve tekrarını önlemek için doğru ve profesyonel işlemler gerçekleştirebilmelidir. Bu amaçla Toyota bir standart çalışma sayfası geliştirdi, görsel yönetim gerçekleştirdi, kalite sigorta cihazları kurdu ve bir dizi yönetim önlemi benimsedi.
Standart çalışma sayfası geliştirin . Verimli üretimi sürdürmenin temeli standart işlemdir. Standart işlemler nesnelerin, makinelerin ve insanların işlevlerini organik olarak birleştirerek, çeşitli koşullar altında verimli üretim elde etmek için bir dizi pratik ve etkili prosedür oluşturur. Toyota'nın standart operasyon masası, üretim sahasındaki çalışanlar tarafından kişisel olarak hazırlanır ve standart çalışmanın üç unsurunu kaydeder: döngü süresi, çalışma sırası ve envanter standartları. Çevrim süresi, tek bir bileşen veya ürün üretmek için gereken süreyi ifade eden birim zaman olarak da adlandırılır ve bir günlük emek zamanının bir günlük talebe bölünmesiyle elde edilir. Üretim hacminin talebi zamanında karşılamasını sağlamak için, üretim sahasındaki denetçilerin operatörlere talimat vermesi ve operatörlerin de bir "karşılıklı yardım" ilişkisi kurması gerekir. Bir yandan standart çalışmayı döngüde tamamlayabilir, diğer yandan "insanları ve ruhu" geliştirebilir. İşlem sırası, iş parçasının taşınması, makinenin çalıştırılması ve bekleme gibi iş parçasını kronolojik sırada işlemek için operatörün işlem adımlarını düzenlemeyi ifade eder. Standart envanter, aynı sırayla tekrar tekrar çalışabilmek için bir süreçte tutulan süreçteki minimum iş miktarını ifade eder. Envanter ve diğer israfları mümkün olduğunca azaltırken, yalnızca yukarıda belirtilen standart çalışma tablosuna uygun olarak çalışarak üretim verimliliği iyileştirilebilir ve gerekli üretim hacmine zamanında ulaşılabilir.
"Görsel yönetimi" iyice uygulayın. "Otomasyon", üretim sürecinde anormal bir durum meydana gelirse, üretim hattının ve takım tezgahlarının onarım için derhal durdurulmasını gerektirir. Anormal parçayı hızlı bir şekilde tespit etmek ve üretime devam etmek için tüm üretim durumunu bir bakışta netleştirmek ve problemi yüzeye çıkarmak gerekir. "Görsel yönetim" Toyota'nın fabrikalarında ve Toyota kooperatif şirketlerinin üretim tesislerinde kapsamlı bir şekilde uygulanmaktadır. Standart çalışma sayfası, üretim sahasındaki postaya açıkça eklenir. "Çalışma gösterge ışığı" adı verilen üretim hattı durdurma duyuru panosu, üretim sahasında çok göze çarpan bir konuma yerleştirilerek operatörün anormal durumu en kısa sürede tespit edip en kısa sürede çözmesini sağlar. Ek olarak, TPS'yi simgeleyen kanban, üretim hattının parça kutusunun yanına eklenmiştir, bu gerekli parçaları, teslimat süresini ve miktarını açıkça gösterir ve herhangi bir zamanda gerçek işleme süreci hakkında talimat verebilir.
Kaliteli güvenlik cihazları kurun. % 100 kaliteli ürünler üretmek için Toyota, kusurlu ürünlerin üretimini olabildiğince önlemek için aksesuarlarda ve kurulum araçlarında çeşitli iyileştirmeler yaptı. Bu cihazlara "Fool Proof" (Fool Proof) denir. Bu tür bir cihaz farklı yapılara sahiptir ve ana işlevleri aşağıdaki gibidir:
8.2 Toyota Üretim Sisteminin tüm tedarik zincirinde genişletilmesi
8.2.1 Üst pazardaki tedarikçilerle karşılıklı yarar ortakyaşası
Toyota, TPS'yi üst pazardaki tedarikçilere genişletiyor ve istikrarlı ve dinamik bir tedarik sistemi kuruyor . Toyota, tedarikçilerini işlevlerine göre farklı seviyelere ayırır ve her seviyede üreticilere farklı sorumluluklar verir. Tier 1 tedarikçiler, yeni ürün geliştirme ekibinin önemli üyelerinden biridir.Toyota, çoğu parçanın tasarımını ve üretimini Seviye 1 üreticilere devreder ve yalnızca aracın her bir bileşeninin performans gereksinimlerini karşılaması gerekir. İkincil üreticiler tasarım konusunda uzmanlığa sahip olmasalar da, üretimi tamamlamak için kalite ve miktar sağlamak için yetenekli işçiliğe güvenebilirler. Toyota ne tedarik zincirindeki şirketleri dikey olarak devasa bir bürokratik sisteme entegre etmeyi umuyor ne de şirketler arasında tamamen ademi merkeziyetçi bir rekabet ilişkisi kurmayı umuyor.Bu nedenle, Toyota Grubundaki şirketler çapraz hissedarlık yoluyla istikrarlı ve istikrarlı bir ilişki kurdular. Dinamik bir tedarik sistemi. Buna ek olarak, Toyota tedarikçileri harici işler üstlenmeye teşvik eder, bu nedenle bunlar bağımsız kar merkezleridir ve aynı zamanda hissedar Toyota için bir gelir kaynağıdır.
Toyota üretim yöntemini üst pazardaki tedarikçilere genişletmek için, iki tarafı ortak bir kader topluluğu haline getirmek için bir dizi önlem aldı. İlk olarak, Toyota fiyatları belirlemek ve maliyetleri birlikte analiz etmek için bir sistem benimsedi. Montaj fabrikası önce aracın hedef fiyatını belirler ve ardından tedarikçi ile birlikte çalışarak her iki tarafın da bu fiyata makul bir kar elde etmesini sağlar. Bu yöntem, "tedarikçi maliyet eklenmesi" yerine "piyasa fiyatı çıkarma" olarak adlandırılabilir. İkincisi, Toyota, bir modelin yaşam döngüsü boyunca parça ve bileşenlerin satın alma fiyatını sürekli olarak düşürebilir. Bunun nedeni, üretimin öğrenme eğrisinden etkilenen süreç olgunlaştıkça tedarikçinin üretim maliyetlerinin düşmesidir. Ayrıca Toyota, nihai montaj tesisi ve tedarikçinin elde ettiği maliyet düşüşünün her iki tarafla da kar paylaşacağına söz verdi; tedarikçinin kendi çabalarıyla elde edilen maliyet düşüşü ise, kârın tamamı tedarikçiye ait olacak. Bu şekilde Toyota, tedarikçilerle erdemli bir karşılıklı işbirliği döngüsü oluşturmuştur. Daha sonra, Toyota üretim yöntemine göre, son montaj fabrikasının envanteri yoktur, bu nedenle tedarikçiler genellikle parçaları doğrudan son montaj hattına günde birkaç kez gönderme yöntemini kullanır. Montaj tesisinden tedarikçiye iade edilen boş kutu kutusu, daha fazla parça üretmek için bir sinyaldir ve bunun bir kanban çeşidi olduğu da söylenebilir. Buna ek olarak Toyota, tedarikçilerin çıktılarının istikrarını sağlamak için "dengeli üretim" uygulayarak, maliyet düşürme elde etmek için insan gücünü ve ekipmanı daha verimli kullanmalarına olanak tanır. Son olarak, Toyota Üretim Sistemi kapsamında şirket, üretim hedeflerinin bir parçası olarak sıfır hata yı görüyor. Üretim hattına teslim edilen parçaların envanteri olmadığı ve aşırı muayenesi yapılmadığı için, montaj fabrikası vasıfsız parçalar kullandığında, üretim hattının aniden kapanması gibi ciddi sonuçlara yol açması muhtemeldir. Bu nedenle, tedarikçiler her zaman kalite sorunlarından kaçınmak için her türlü çabayı gösterirler. Ara sıra kusurlu bir ürün bulunduğunda, son montaj fabrikası Toyota'nın bilişsel yaklaşımına uygun olarak "5 Neden" ortaya koyacak ve sorunun temel nedenini bulmak ve soruna çözümler uygulamak için tedarikçilerle birlikte çalışacaktır.
Parça üretim teknolojisindeki yeni keşifleri paylaşmak ve tedarik sisteminin ortak ilerlemesini teşvik etmek için bir tedarikçi birliği kurun. Toyota üretim yöntemine göre, bir montaj fabrikasının tüm 1. Kademe tedarikçileri, parça üretim teknolojisindeki yeni keşifleri paylaşmak için bir tedarikçi birliği kuracak. 1986'da Toyota'nın üç bölgesel tedarikçi birliği vardı - Kanto Derneği, Tokai Derneği ve Kansai Derneği. Sırasıyla 62, 136 ve 25 Kademe 1 tedarikçi üyesi vardı. Bu dernekler, 1950'lerin sonlarında istatistiksel süreç kontrolü ve toplam kalite kontrolü, 1960'ların sonlarında değer analizi ve değer mühendisliği ve 1980'lerde bilgisayar destekli tasarım gibi yeni kavramların yayılmasında çok önemli bir rol oynadılar. Bazı büyük birinci kademe tedarikçilerde, bulguların paylaşımının kapsamını daha da genişletmek için ikinci kademe bir tedarikçi birliği kurulacaktır.
8.2.2 Benzersiz bayi sistemi
Toyota'nın dağıtım kanalları ülke çapındadır, genellikle son montaj tesislerine aittir ve her kanal Toyota ürün serisinin bir bölümünü dağıtır. Bu kanalların her biri farklı modeller dağıtır ve farklı tüketici gruplarına hizmet eder.Ana amaçları, üreticiler ve müşteriler arasında doğrudan bir bağlantı kurmaktır. Her dağıtım kanalı, distribütörlere personel desteği ve eksiksiz bir hizmet yelpazesi sunmak için tüm eğitimleri düzenleyecek, böylece her distribütör Toyota ile uzun vadeli yakın bir ilişki sürdürebilecektir.
Toyota, geliştirme, üretim ve satışı karşılıklı olarak pekiştiren bir bütün haline getiren aktif bir dağıtım yöntemi benimser. Toyota'nın dağıtım kanalları altında, satış personeli çevredeki otomobillerin ihtiyaçları hakkında ilgili bilgileri toplayacak ve ürün geliştirmenin müşteri ihtiyaçlarını daha iyi karşılayabilmesi için sistematik olarak ürün geliştirme departmanına geri gönderecek. Müşteri satın almaya karar verdiğinde, satış elemanı özelleştirilmiş siparişi fabrikaya iletecek; siparişi aldıktan sonra, montaj fabrikası üretim planını buna göre ayarlayacaktır. Dengeli üretim elde etmek için fabrika, makul bir piyasa talebi tahmini yapacak, önceden bir üretim planı oluşturacak ve bunu bileşen tedarikçilerine sunacaktır. Toyota üretim sistemi altında, dağıtım sistemi müşteri bilgilerini hızlı bir şekilde geri besleyebildiğinden, üretim planı genellikle daha doğrudur; Buna ek olarak, her 10 günde bir fabrika, doğruluğunu sağlamak için üretim planını ayarlayacaktır. Toyota tam zamanında üretim uyguladığından ve neredeyse hiç stok olmadığından, üretim planlarının ayarlanması nispeten kolay ve hızlıdır.
Yeni çağdaki Toyota bayileri ile Avrupa ve Amerika bayileri arasında hala birçok önemli fark var. 21. yüzyıla girerken, giderek daha fazla müşteri, ürünleri şahsen satın almak için showroomlara gitme eğilimindedir ve yeni işe alınan satış personelinin çoğu kadınlardan oluşmaktadır. Bununla birlikte, tipik modern Toyota bayileri ile Avrupa ve Amerika bayileri arasında hala birçok önemli fark vardır. Birincisi, çoğu otomobil siparişe göre üretildiğinden, bayi, sergilenen üç veya dört otomobil dışında fazla araç stoğuna sahip değildir; ikincisi, bir ekip olarak satış personeli komisyonu tek tip olarak hesaplar, böylece ekip üyeleri müşteriler için rekabet etmeyecek, ancak birlikte çalışacaktır. Müşteriler daha iyi hizmet verir; Son olarak, Toyota bayilerinin özü, asıl amacı sorun giderme veya rutin bakım değil, araç muayenesi olan servis alanıdır.
Özetle, Toyota üretim sistemi altında, üreticilerin müşterilerle etkileşim kurma şekli, seri üretim üreticilerinden tamamen farklıdır. Birincisi, Toyotanın dağıtım sistemi pasif değil aktiftir, geliştirme ve üretim süreciyle organik bir bütün oluşturur; ikincisi, Toyotanın dağıtım sistemi zayıftır ve bayi mağazalarının neredeyse hiç envanteri yoktur, bu nedenle üretim sisteminin yüksek olması gerekir. Esneklik; Üçüncüsü, Toyota müşteri ilişkilerinin kurulmasına büyük önem veriyor, bu nedenle yüksek düzeyde müşteri bağlılığına sahip.
8.3 TPS, Toyota'nın çeşitli dönemlerde rekabet gücünü artırmasına yardımcı oluyor
Toyota'nın üretim yöntemi sayesinde, Toyota her zaman diğer otomobil üreticilerine göre daha fazla tek kullanımlık nakit akışına ve daha düşük vites oranına sahip oldu. Savaş sonrası toparlanma döneminden, düşük ekonomik büyüme döneminden veya 21. yüzyılın yeni döneminden bağımsız olarak, TPS her zaman Toyota'nın rekabet avantajı elde etmesine yardımcı olacak bir silah olmuştur.
8.3.1 Doğum, zamanın ihtiyaçlarını karşılar ve şirketin büyümesine yardımcı olur
Japon otomobil endüstrisinin embriyonik döneminde, pazar talebi çok düşüktü ve Amerikan tarzı seri üretim sistemi uygulanamıyordu. . İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Japon ekonomisi toparlanmaya başladı ve Toyota'nın otomobil üretimi de başladı. Ancak, halihazırda şekillenmeye başlayan ABD otomobil pazarının aksine, Japon otomobil pazarındaki talep hala çok sınırlıydı. Askeri siparişlere ek olarak, 1949'da Japonya'da üretilen sadece 622 kamyon ve 1.008 araba vardı. O zamanlar, Japon otomobil endüstrisi yeni yeni ortaya çıkıyordu ve üreticiler üretim deneyiminden öğrenmek için çoğunlukla Amerika Birleşik Devletleri'ni ziyaret etti, bu yüzden çoğu maliyetleri seri üretimle azaltmayı umuyordu. Seri üretim gerçekten de makinenin işçilik maliyetlerini ve amortisman maliyetlerini düşürebilir, ancak büyük bir talebe dayalıdır, aksi takdirde çok fazla israfa neden olur. O zamanlar Japonya'da, planlanan bu seri üretim sistemi uygulanamıyordu.
Toyota Üretim Sisteminin doğuşu, zamanın ihtiyaçlarını karşıladı ve Toyota'nın sonraki gelişiminin temelini attı. Toyota, Japon pazarındaki farklı koşulların açıkça farkındaydı ve trendi takip etmedi ve benzersiz Japon özelliklerine sahip bir üretim sistemi geliştirmeye başladı. O zamanlar pazardaki toplam talep küçüktü ama birçok çeşidi vardı, bu nedenle Toyota çok çeşit ve küçük partilerle üretim düzenledi. O zamanlar seri üretimle birim maliyetleri düşürme koşulu yoktu, bu nedenle Toyota verimsiz işçiliği en aza indirdi ve israfı ortadan kaldırarak karı artırdı. Toyota'nın üretim yönteminin doğuşu, zamanın ihtiyaçlarını karşılayarak Toyota'nın küçük bir pazarda bile kar elde etmesine olanak tanıyarak, Toyota'nın Japon otomobil endüstrisinin filizlenen döneminde sorunsuz bir şekilde hayatta kalmasına yardımcı oluyor ve sonraki gelişimi için bir temel oluşturuyor.
8.3.2 Düşük ekonomik büyüme dönemlerinde, maliyetleri azaltın ve depresyonla mücadele edin
Petrol krizinin ardından ekonomi düşük büyüme yaşadı ve Toyota üretim yöntemi dünya çapında ilgi gördü. 1950'lerden 1970'lere kadar, Japonya ekonomisi hızla büyüdü, otomobil endüstrisi patladı ve Japon otomobilleri denizaşırı pazarlarda açıldı. Pazarın yeterince müreffeh olduğu böyle bir dönemde, Toyota'nın üretim yönteminin avantajları açık değildir ve henüz küresel üreticilerin dikkatini çekmemiştir. Bununla birlikte, ekonomik gelişme her zaman durgunlaşacak, hatta dönemsel olarak gerileyecektir. Petrol krizinin ardından dünya çapında birçok ülke düşük ekonomik büyüme dönemine girdi.Toyota Üretim Sistemi, depresyona direnme konusundaki güçlü yeteneği nedeniyle dünya çapında ilgi görmeye başladı.
Toyota'nın üretim yöntemi olağanüstü depresyon önleme yetenekleri yarattı ve Toyota'yı genel çıkmazdan ayırdı. 1970'li yıllardan itibaren Japonya'nın iç otomobil pazarı talebi hızlı bir genişleme aşamasından geçerek yavaş yavaş doygunluğa girmiş, ayrıca petrol fiyatlarındaki hızlı artış Japon otomobil pazarının büyüme ivmesini vurmuş ve daha da soğutmuştur. Bu aşamada Japon arabaları, daha uygun fiyatları ve daha yüksek yakıt ekonomisi nedeniyle denizaşırı pazarlarda daha büyük ilerleme kaydetmiş olsalar da, daha sonraki gönüllü ihracat kısıtlamaları ve yenin Japon arabalarının uluslararası pazarlarındaki değer kazanması nedeniyle Dönüşüme giden yol engellerle dolu. Petrol krizinden sonra, tüm Japon endüstrisi durdu, hatta üretimi kesti ve karlar düştü. Toyota'nın üretimi 1955'ten beri hızlı büyümeyi sürdürdü, ancak 1974'te üretimi azaltmak zorunda kaldı. Yine de, diğer otomobil şirketleriyle karşılaştırıldığında, Toyota'nın bir dönemdeki çalışma koşulları önemli ölçüde daha iyiydi ve kurumsal karlar nispeten istikrarlı bir seviyede kaldı. Düşük ekonomik büyüme ve dalgalanan pazar talebi ile Toyota'yı birçok otomobil üreticisinden ayıran benzersiz üretim sistemidir. Toyota Üretim Sistemi, maliyetleri düşürmek ve kar sağlamak için verimli üretime ve sıfır atığa güvenerek, özellikle üretim azalması meydana geldiğinde farklı üretim ihtiyaçlarına uyum sağlayabilen dinamik bir işletim yöntemidir. Toyota'nın mükemmel anti-depresyon yeteneği, birçok zorluğun sorunsuz bir şekilde üstesinden gelmesine ve dönemsel düşük ekonomik büyümeye uyum sağlamasına olanak tanır.
8.3.3 Yeni çağda ürün çeşitliliğine ve pazar değişkenliğine uyum sağlama
20. yüzyılın sonu ve 21. yüzyılın başlarında, ekonomi ve teknolojinin gelişmesiyle birlikte müşteri ihtiyaçları gittikçe çeşitlenmiş, pazar talep ve talep yapısı sürekli güncellenmiştir. Toyota'nın üretim yöntemi esnektir ve yeni çağda ürün çeşitliliği ve pazar değişkenliği ihtiyaçlarını karşılar.
Toyota'nın küçük parti üretim yöntemi daha esnektir ve ürün çeşitlendirme ihtiyaçlarını karşılar . Modern toplumun önemli bir sembolü, araba seçiminin çeşitlendirilmesinde doğrudan ortaya çıkan, insanların değerlerinin çeşitlendirilmesidir. Aslında otomotiv endüstrisinde seri üretimin etkisinin temel nedeni çeşitlendirmedir. Ürün çeşitliliğinin derecesi derinleştikçe, otomobil üreticilerinin seri üretime devam etmesi zorlaşmaktadır, ancak bu üretim sistemi altında üretim partisini azaltmak, israfı artırmak, maliyetleri artırmak ve üretim verimliliğini düşürmek anlamına gelmektedir. Toyota Üretim Sistemi, 2. Dünya Savaşı'ndan sonra talebin yetersiz kaldığı Japon otomobil pazarında doğdu ve "birden fazla çeşit ve daha az parti" esasına göre geliştirilmiş bir üretim sistemidir. Bu nedenle, çeşitlendirmeye başından itibaren güçlü bir şekilde uyum sağlama yeteneğine sahiptir. Aslında, çeşitlendirmeye uyum açısından bakıldığında, Toyota üretim sistemi Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Ford tarzı seri üretim sisteminden çok daha verimlidir.
Toyota'nın aşağıdan yukarıya üretim ayarlama yöntemi daha esnektir ve pazarın değişen ihtiyaçlarını karşılar. Küreselleşmenin gelişimi, dünya pazarının entegrasyonunu hızlandırdı ve teknolojik yenilik, yeni dönemde müşteri ihtiyaçlarını şekillendirmeye devam ediyor. Bu dönemde piyasa talebindeki dalgalanmalar ve piyasa yapısındaki değişiklikler daha sık ve yoğun hale geldi. Genel olarak, otomobil üretim merkezleri, planlama yapan ve talimat veren üretim yönetimi departmanında. Bununla birlikte, durum ve koşullar değiştikçe, plan zamanla değişmelidir.Planı çok katı ve körü körüne uygulamak, işletmeyi ve ortamı iletişimden uzak tutacaktır. Toyota Üretim Sistemi çok iyi bir planlama esnekliğine sahiptir ve üretim planı, satış siparişi durumunun günlük istatistiklerine göre herhangi bir zamanda ayarlanır. Bu nedenle, üretim yönetimi departmanı tarafından formüle edilen yıllık ve aylık genel üretim planının rehberliği temelinde, üretim sahası, üretim yönetimi departmanı resmi plan değişiklikleri yayınlamadan belirli planı kendi başına ince ayarlayabilir.
8.4 Toyota'da yalın üretimin doğmasına neden olan ana faktörler
Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa ile karşılaştırıldığında Japonya'nın otomobil endüstrisi geç başladı, ne Amerika Birleşik Devletleri gibi kayda değer bir pazar ölçeğine, ne de uzun bir otomobil geliştirme geçmişine ve Avrupa gibi sağlam bir teknolojik temele sahip. Ancak petrol krizinden bu yana dünya çapındaki üretici firmaların ilgisini çeken TPS, Toyota gibi bir Japon otomobil üreticisi tarafından icat edildi. Sınırlı pazar talebi, yavaş ön ve sıkı arka üretim durumu ve güçlü değişim talebi TPS'nin doğuşunu sağlarken, Japon tarzı işçi sendikası sistemi, bilimsel ve titiz tavır ve liderliğin aydınlanması bunu mümkün kıldı.
8.4.1 Gereklilik
Pazar talebinin yetersiz olduğu çağda doğan, "çok çeşit ve daha az parti" üretime ihtiyaç vardır. İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Amerikan otomobil pazarı kademeli olarak genişledi. 1955 yılına gelindiğinde otomobil pazarının toplam satış hacmi 8,48 milyona ulaştı.Amerikan otomobil üreticileri, ölçek ekonomileri elde ederek birim maliyetleri düşürmek için büyük hacimli, küçük çeşitlilik otomobil üretim yöntemini benimsedi. Ancak o dönemde Japonya'da otomobil endüstrisi yeni filizlenmişti ve Japon otomobil pazarı çok küçüktü. 1955'te Japon otomobillerinin toplam satışı yalnızca 65.000 idi, bu ABD pazarındaki satışların yüzde birinden azdı. Ek olarak, pazarın az gelişmişliği ve ikonik ürünlerin eksikliği, Japon otomobil ürün kategorilerinin çeşitlendirilmiş bir dağıtımına yol açtı. Bu nedenle, o dönemde Japonya genellikle "çoklu çeşit ve küçük partiler" üretim yöntemini benimsedi. Toyota Üretim Sistemi (TPS) de bu bağlamda ortaya çıktı.
Üretim ritmi Önü gevşek ve arkası sıkı sorunu kaynak israfına neden oldu ve acilen çözülmesi gerekiyor . 1950'lerde hammadde ve parça kıttı. Toyota'nın parça kooperatif şirketlerinin yetersiz ekipmanı ve insan gücü nedeniyle, zamanında parça ve bileşenlerin yetersiz tedariki, genellikle operasyonlarda gecikmelere yol açar. Her ayın ilk yarısında, fabrikalar genellikle faaliyete başlayamazlar ve operatörlerin yapacak hiçbir işi yoktur; ikinci yarıda, parçalar ve bileşenler birbiri ardına gelir ve operatörler ayın sonunda bir araya gelip çalışmak için acele etmek zorundadır. Böyle bir üretim ritmi, yalnızca üretim kaynaklarının israfına neden olmayacak, aynı zamanda üretim kalitesini güvensiz hale getirecek ve değişim çok yakın olacaktır. Bu nedenle Toyota, şirket içinden yola çıkarak esnek ön ve dar arka üretimini dengeli bir üretime dönüştürmek için elinden geleni yaptı, ikincisi, kooperatif işletmelerle koordineli, proaktif bir tutum benimsedi ve birbirlerinin gereksinimlerini dinledi. , Mali kaynaklar arzı sağlamak için tüm taraflarla işbirliği yapacaktır.
"Atıkların tamamen ortadan kaldırılmasına" yönelik güçlü talep, Toyota Üretim Sistemini doğurdu. İkinci Dünya Savaşı'ndan kısa bir süre sonra, Toyota'nın kurucusu Kiichiro Toyota, tüm Toyota çalışanlarının arzusu haline gelen Amerika Birleşik Devletleri'ne yetişme sloganını ortaya attı. Hemen hemen tüm üretim şirketlerinin karı, maliyetler düşürülerek elde edilmektedir. O zamanki piyasa koşulları altında, Toyota'nın Amerikan otomobil üreticileri gibi seri üretim yoluyla maliyetleri düşürmesi şüphesiz gerçekçi değildi. Amerika Birleşik Devletleri'ne yetişmek için parça birikimini azaltmak ve israfı ortadan kaldırmak gerekiyor. Üretim departmanı, atıkları ortadan kaldırmak için yeni çalışma yöntemleri icat etme konusundaki güçlü talepten hareketle, bir sonraki süreç parçaları almak için önceki sürece gidiyor fikri ile doğdu ve bu temelde Toyota üretim yöntemini icat etti ve mükemmelleştirdi.
8.4.2 Olasılık
Japon değerleri ve Japonya'nın benzersiz sendika sistemi, işçilerin tek bir iş türünden birden çok iş türüne geçmesine olanak tanır. Japonya ile Avrupa ve Amerika ülkeleri tarihsel ve kültürel farklılıklara sahip olup, bu temelde doğan birlik sistemi, Avrupa ve Amerika'dan farklı olarak Toyota Üretim Sisteminin uygulanmasına imkan sağlamıştır. Japon değerlerinde, işçiler için çok çeşitli üretim becerilerine hakim olmak ve bunları üretim sahasının tüm yönlerine entegre etmek, emek değerlerini yansıtabilir ve çalışma isteklerini artırabilir. Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki sendikalar farklı iş türlerine göre kurulmuş ve yatay sosyal bağlantıları olan, daha fazla hareketliliğe sahip gruplardır; Japonya'da ise sendikalar farklı şirketlere göre kurulur ve sendika içindeki sosyal ilişkiler dikey olarak genişlediğinden hareketlilik daha azdır. Sonuç olarak, Japon şirketlerinin imalat personeli tek bir iş türünden birden çok iş türüne geçmek zorunda kalıyor, engeller olsa da, nispeten küçük.
5 kanban
TPS
21
9.1
TPS TQC 20 30 60 70-80 TQC 21
. 20 30 1938 JIT P 7
TQC 1961 TQC TQC 1 , 2, 3 Corona 1964 BlueBird 33 Corona
1969 TQC 80 1983 90% 1997 60%
21 2001 BR-MB 2002 MB 2000 2005
9.2
9.2.170
. 20 60-70 1969 Corona BlueBird
. S Poka-Yoke
1970 DAS JUSE
9.2.2
2009 ES350 ES350Camry Prius 610 2010 CorollaRAV4Camry 444 Prius PriusSAI HS 250H 44
2010
2010 1234 52010 2011
Bölüm özeti
TQC 60 TQC
1989 1993 1.8% 2007 9.3%
10.1
10.1.1
Lexus 70 1981 1981 1993 1989 90
20 60-70 90
80 CrownCorollaSoarer 1989 Celsior LS
10.1.2
20 80 8% TPSTQC
10.2
1989 Lexus SUV LS ES 90 21 RX SUV
10.2.1 LS
LS400 . 1989 LS400 LS400 32 155 250 130 209 LS Cd 0.3 0.35 735i 420SE 0.32 0.37 LS 400 735i 420SE 3759 1705 4000 1918 Q45 4020 1823 LS400 23.5 / LS 5 7 E S LS
80 Lexus L LS400 5-6 LS 400 140 15 LS 90 LS 5 E
LS400 ES250 1500 100
10.2.2 ES 90
ES 250 LS 400 ES 250 class-C 3 ES Camry ES 250 2.5L DOHC Camry 2L 4 DOHC 1.8L 4 OHC Camry ES 250 190 3 1 ES 1990 ES 20718 190 class-C 14344 3 22825
ES 300 ES . 1991 ES 250 ES 300 ES 3 ES 250 3 5 3 C 190 1994 ES 300 3 1992 ES 300 39652 3 C LS 1992 1998 ES
10.2.3 RX
RX SUV SUV . 90 SUV SUV SUV LXGX RX SUV RX 1998 RX RX300 SUV SUV SUV
RX SUV RX300 SUV X5 M M GLE RX 300 RX SUV
RX300 1999 RX 300 73498 ES 45860 RX 300 62% RX
RX . RX 300 2003 RX RX330 RX RX
10.321
20 90 21
10.3.1
90 . LS Celsior ES Windom GS Aristo
. IS300 30500 Toyota Altezza 13500 Celsior Harrier
21 21 2003 2005 143 2006 45%
10.3.2
20 90 1998 2002 11% 21156 19% 5% 6
2001 2004 5362 5509 2005 2007 4.6 2018 20
Bölüm özeti
80 LS ES RX 21
20 :
1907-1933
1933-1949
1950 -1965 50 Land Cruiser Crown
1966 -1980 Corolla Corolla
1981 -1990 camry 80 Camry
1991-2007 21
2008 -2018 21 AI
21
60 TQC
(Rapor kaynağı: China Merchants Securities)
Raporu almak için lütfen www.vzkoo.com adresini ziyaret edin.
Şimdi giriş yapmak için lütfen tıklayın: "bağlantı"
