Maksimum değeri 14 milyar ABD doları olan 8 tek boynuzlu at, Güneydoğu Asya önümüzdeki 1 milyar mobil kullanıcıya sahip olacak
"Global Olmak" Chuangyebang'ın başlattığı, denize giden insanlarla sohbet eden ve denize gitmenin hikayesini anlatan Denize Gidiş sütunu. Chuangyebang ve GGV Jiyuan Capital tarafından ortaklaşa başlatılan bu sayının içeriği, GGV Jiyuan Capital'in yönetici ortakları Tong Shihao, Li Hongwei ve Fu Jixun'du.
Metin Kong Lujiao
Düzenle Yang Xuanran
Son 10 yılda Çin'in hızlı gelişme sürecini kaçırdıysanız, Güneydoğu Asya pazarını kaçırmamalısınız.
Bu pazarın 360 milyonu İnternet kullanıcısı olmak üzere 670 milyonluk bir nüfusu var ve bunların% 90'ı internete mobil cihazlar üzerinden erişiyor. Kullanıcı tabanı çok genç, üçte biri 30 yaşın altında. Endonezya ve Filipinler'deki İnternet kullanıcıları, Çin ve Amerika Birleşik Devletleri'dekilere göre günlük ortalama 9 saat daha uzun çevrimiçi çevrim süresine sahiptir.
Günümüzde seyahat, e-ticaret, oyun ve yaşam hizmetleri alanlarında dağıtılan bu topraklarda Grab, Gojek, Tokopedia, Lazada ve Traveloka gibi sekiz tek boynuzlu at doğdu.
Grab, Güneydoğu Asya'nın en büyük tek boynuzlu atıdır. Aralık 2019 itibarıyla Grab, 14 milyar ABD doları değerleme ile yaklaşık 9 milyar ABD doları tutarında finansman topladı ve Hurun Küresel Tek Boynuzlu At Sıralamasında başarılı bir şekilde 15. sırada yer aldı.
Son yıllarda, İnternet teknolojisinin yönlendirdiği, kalabalık Güneydoğu Asya pazarı, hızla büyüyen bir dizi tek boynuzlu at şirketini besledi. Bir yatırım kuruluşu olarak GGV Jiyuan Capital, Güneydoğu Asya'da düzinelerce yatırımı tamamladı.
Grab, Güneydoğu Asya'da GGV Jiyuan Capital tarafından yatırım yapılan bir projedir ve şu anda "Güneydoğu Asya Süper APP" olarak bilinmektedir. Faaliyetleri, çevrimiçi araç karşılama, mobil ödeme, yemek dağıtımı ve diğer alanları içerir Kısacası, Didi, Meituan ve Alipay'in bir birleşimidir.
Bu bölümde, GGV Jiyuan Capital'in yönetici ortakları Tong Shihao, Li Hongwei ve Fu Jixun'u davet ettik.Yatırımcıların bakış açısından Güneydoğu Asya'daki yatırım anlayışlarını ve gelecekteki fırsatlarını ve ayrıca Güneydoğu Asya'daki Çinli teknoloji devlerinin derin etkisini paylaşacaklar.
Güneydoğu Asya'da bir sonraki tek boynuzlu atı arıyor
S: Ji Xun ve Jenny (Li Hongwei) Singapurlular Sizce Güneydoğu Asya'nın şimdiki ve öncesi arasındaki fark nedir?
Fu Jixun: Singapur'da uzun süre kaldım, eğitimimi burada aldım ve sonunda Singapur Ulusal Üniversitesi'nden mezun oldum. Kariyerime Hewlett-Packard'da başladım ve ardından birkaç yıl Singapur hükümetinde çalıştım ve sonunda risk sermayesi sektörüne girdim.
İlk 30-40 yılda Güneydoğu Asya ekonomik kalkınmada birçok avantaj elde etti. Özellikle Singapur, üretim ve yabancı yatırım sayesinde yükselen Asya ekonomilerinin "Dört Küçük Ejderhası" ndan biri haline geldi. Ancak, çokuluslu şirketlerin büyüme yöntemlerine ek olarak, Asya ekonomileri gelecekte yenilik yapmanın bir yolunu bulmalıdır. İnternetin ortaya çıkışı Güneydoğu Asya'ya yeni bir paradigma getirdi.
2000 yılında İnternet titremeye başladı.
O sırada Çin'e yeni geldim ve Draper Fisher Jurvetson'a (DFJ) katıldım ve ilk yatırımım Baidu'ydu. O zamanlar, Çin'deki tüm İnternet reklam harcamaları yalnızca yaklaşık 30 milyon ABD dolarıydı.
2001 yılında İnternet balonunun patlamasından sonra Sohu, Netease ve Sina'nın toplam piyasa değeri 200 milyon ABD dolarının altındaydı ve bunlar o zamanlar Çin'deki en büyük portallardı.
Çinin PC İnternet çağından mobil İnternet çağına dönüşümüne şahit oldum , Baidu'nun dönüşümüne ve büyümesine tanık oldu ve ilk günlerde Ali'ye yatırım yaptığı için şanslıydı. Çin'deki bugünün İnternet durumu geçmişten tamamen farklı ve bir dizi yeni teknoloji devi ve tek boynuzlu at ortaya çıkmaya başladı.
Güneydoğu Asya pazarına bakarsanız, mobil internetin bu pazarda hızla geliştiğini göreceksiniz.
Bu pazarın önümüzdeki 1 milyar mobil kullanıcıyı oluşturduğunu gözlemledik.Çin'in yaşadığı mobil internet dönüşümü bu pazarda, yani Güneydoğu Asya pazarı ve Hindistan pazarında da yer alacak. Gelecekte burada daha fazla değişiklik olacağını düşünüyorum.
Tong Shihao, 2013 yılında GGV'ye katıldı. Grab'ın kurucusu Anthony ile Singapur'da bir Starbucks'ta tanıştık ve bize girişimcilik hikayesini anlattı.
O sırada Grab'ın adı hala Mytaxi idi ve daha sonra adını GrabTaxi olarak değiştirdi ve sonunda Grab oldu.
Gördüğümüz ilk örnek bu, Çin pazarında başarılı olan iş modeli Güneydoğu Asya pazarına kopyalandı ve yerel pazarın ihtiyaçları için yerelleştirme başarıyla tamamlandı.
Grab'ın geliştirilmesinin ilk günlerinde bu şirkete yatırım yaptık ve şimdi Grab değeri 14 milyar dolar olan bir şirket haline geldi.
Li Hongwei: O zamanlar bizi Çin'e çeken şey, Çin'in büyüme potansiyeli, pazar potansiyeli ve yenilikçilik yeteneğiydi.
Geçtiğimiz 19-20 yılda Çin'in İnternet pazarının büyümesine katılabildiğimiz ve Ali, Didi ve Bytedance gibi şirketlere yatırım yaptığımız için şanslıydık.
Her zaman GGV'nin en ayırt edici kısmının sürekli olarak bir sonraki heyecan verici pazarı aradığımıza inandım. Tong Shihao, Güneydoğu Asya, Tayvan veya Amerika Birleşik Devletleri'nde olsun, Çin'de neler olup bittiğini gözlemliyor ve Fu Jixun, Singapur'daki Çin pazarını da gözlemliyor.
Güneydoğu Asya pazarı için çok heyecanlıyız çünkü yenilik, yetenek ve büyüme var Bu, hızlı büyümeye başlamak üzere olan bir pazar.
Burada Çin ile benzer bir girişimcilik durumu gördük ve Çinli girişimcilerle karşılaştırıldığında Güneydoğu Asyalı girişimciler daha çeşitli. 10 veya 20 yıl önce, buradaki girişimcilerin çoğu yerlilerdi. Bugün, start-up'ların farklı ülkelerden ve geçmişlerden gelen yetenekleri var. Güneydoğu Asya'nın bizi heyecanlandırmasının sebeplerinden biri de bu.
Burada gördüğümüz iş modeli de aynı derecede heyecan verici. Şahsen finansal teknoloji alanında çok zaman harcıyorum, bu alandaki firmalar finansal hizmetleri değiştirmeye ve arka uç ödeme altyapısını güncellemeye çalışıyor. Çin ile karşılaştırıldığında, birçok ülkedeki altyapı nispeten eski ve acilen büyük ölçekte yükseltilmesi gerekiyor.
Neyse ki, hükümet ve işletmeler şu anda akıllı şehir çözümlerini araştırıyor ve yeni teknolojileri denemeye istekliler. Bir olasılık görüyoruz: Amerikan ve Çin iş modelleri ve teknolojileri Güneydoğu Asya pazarına girme fırsatına sahip.
ABD ve Çin pazarlarındaki önceki deneyimlerimiz, Güneydoğu Asya'daki bir sonraki tek boynuzlu atı bulmamıza da yardımcı olabilir.
Güneydoğu Asya, 5 yıl önceki Çin'e benziyor
S: Grab'ın ilk yatırımcıları olarak Güneydoğu Asya pazarında ne tür deneyimler edindiniz?
Fu Jixun: Güneydoğu Asya'da karşılaşılan zorluklardan biri de pazarın parçalanması. Burada birçok kültür var ve aralarında net sınırlar var. Malezya'dan Endonezya'ya, Tayland'a ve Filipinler'e kadar farklı pazarlarda iş ölçeğinin nasıl genişletileceği büyük bir zorluktur.
Grab'ın stratejisi çok kültürlü bir ekip oluşturmaktır. Kurucu, Vietnam, Filipinler, Endonezya ve diğer bölgelerden seçkinler oluşturmak için aile geçmişine ve Harvard Üniversitesi'nin eğitim geçmişine güveniyordu. Bu çok kültürlü ekip, şirketin farklı ülkelere yerleşmesine yardımcı olabilir.
Grab, ölçek büyütme sürecinde başka bir zorlukla, yani yetenek meselesiyle karşı karşıya kaldı. Güneydoğu Asya'da mühendis istihdam etmek zordur ve teknik ekibi 20'den 40'a ve 100'e çıkarmak nispeten kolaydır. Ancak 100'den 400'e veya 1000'e genişletmek daha zordur. Grab bu sorunu fark ettikten sonra Pekin, Hindistan ve Seattle'da Ar-Ge merkezleri kurdu.
Tong Shihao: Jenny (Li Hongwei), uzun zaman önce Çin'e geldiniz ve Çin'in "dünya fabrikası" modeline şahit oldunuz, Hindistan ise ekonomik büyüme sağlamak için "dünya ofisi" modelini benimsedi. Bu modların her ikisi de teknolojik gelişmeye ve verimlilik iyileştirmesine katkıda bulunur. Ama Güneydoğu Asya ne bir "dünya ofisi" ne de bir "dünya fabrikası" olabilir, ekonomik kalkınmaya ulaşmak için hangi yolu izlemeliler?
Li Hongwei: Bu, Endonezya hükümeti tarafından cevaplanması gereken bir sorudur. Ancak gözlemime göre birçok yatırımcı ve girişimci hata yapıyor, Güneydoğu Asya'yı bir bütün olarak görüyorlar.
Bu bölgeyi toplu olarak Güneydoğu Asya olarak adlandırmamıza rağmen, Bir Ülkelerden oluşur. Burada birçok ülke var ve her ülkenin kendi düzenleyici kuralları, kültürü ve geçmişi var ve çeşitli ülkelerin GSYİH gelişme ve tüketim seviyeleri de çok farklı. Bu nedenle önümüzdeki 5-10 yıl içinde Güneydoğu Asya bir bütün olarak gelişmeyecek, küresel bir dış kaynak fabrikası olmayacak.
Güneydoğu Asya, tüketici odaklı bir pazardır. Burada büyük bir nüfus var ve bunların çoğu, yirmili yaşlarında genç insanlar. Hayatlarında ilk cep telefonlarını aldıktan sonra, muhtemelen mobil oyunlar oynayacak ve ardından çevrimiçi alışveriş yapacaklar.
Bu nedenle, geçtiğimiz 5-10 yılda Güneydoğu Asya'da e-ticaretin hızla geliştiğini gördük. Bu trendde, fayda sağlayacak ilk şirketler grubu altyapı ve platformlar kuran şirketler olacak, bu altyapı ve platformları engelleri azaltmak ve daha fazla kişinin çevrimiçi işlem yapmasına olanak sağlamak için kullanıyorlar.
Biri bana sordu, Güneydoğu Asya'nın Amerika Birleşik Devletleri ve Çin'den farkı nedir? Bence Güneydoğu Asya, 5 yıl önceki Çin'e benziyor, yani O2O patlamasındaki Çin. Platform şirketlerinin ilk grubu hizmet şirketleri olacak. Grab, işini çevrimiçi araç çağırmadan yemek dağıtımına ve finansal hizmetlere genişlettikçe, giderek daha fazla fırsata sahip olacaklar.
Güneydoğu Asya ilk internet devlerini doğuracak ve bu pazarın parçalanması daha ciddi hale gelecek. Her Güneydoğu Asya ülkesi kendi çevrimiçi eğitim şirketlerine, finansal teknoloji şirketlerine ve diğer teknoloji şirketlerine sahip olacak. Her ülkenin kendi düzenleyici çerçevesi olduğundan, bu şirketler yerelleştirme çalışmalarını daha iyi tamamlayabilir.
Tong Shihao: Geçmişte Güneydoğu Asya'ya gittiğimde pek çok yatırımcı önce e-ticaret şirketlerine daha sonra başka alanlardaki şirketlere yatırım yapmamız gerektiğini düşündü.Bu fikir, yatırımcıların Çin ve Amerika'daki deneyimlerinden kaynaklanıyor.
Ama fark şu ki, ABD ve Çin pazarlarında, e-ticaret mobil İnternetten önce doğmuş ve PC masaüstü İnternet çağında ortaya çıkmıştır.Güneydoğu Asya'da O2O hizmetleri, Grab tarafından kurulan GrabFood gibi e-ticaret ile eşzamanlı olarak geliştirilmektedir.
Bu, B2B alanında, mobil internetin yaygınlaşması ve yükselişiyle, geleneksel tedarik zincirini kırma ve dijital kanalları daha verimli hale getirme olasılığının daha yüksek olduğu anlamına gelir.
Güneydoğu Asya ve Hindistan pazarlarında, B2B verimliliğinin Kirana üzerindeki etkisini inceledik. Mobil internetin ve verimliliğin yükselişi, birçok mobil uygulama ve SaaS ürününü doğuracak ve bu da ABD pazarında görülmeyen pek çok ana-pop mağazasına fayda sağlayabilecek.
Bu nedenle, risk sermayedarlarının Güneydoğu Asya'daki bu B2B alanlarına yatırım yapmasının çok ilginç olacağını düşünüyorum.
Fu Jixun: Güneydoğu Asya pazarını incelerken, pazarın kendisini incelemeliyiz. Şu anda hangi altyapı var, acilen çözülmesi gereken acı noktalar nelerdir ve mevcut pazardaki olgunlaşmamış yerler nelerdir.
Bu anne-pop dükkanlarının hayatta kalmasının temeli bu sosyal kredidir. Toplumdaki insanlar bu mağazalardan bir şeyler satın almak için kendilerini güvende hissedecekler çünkü esnaflara aşinalar, bir şeyler satın aldıktan sonra hiçbir platform onlara kredi notu vermeyecek ve kredi sistemi tamamen farklı.
Az önce bahsedilen Kirana gibi anne-pop mağazaları aslında perakendecilere daha yakınlar, bir topluluğun odak noktasıdırlar ve topluluktaki insanlara aşinadırlar. Bu tür bir sosyal kredinin herhangi bir büyük veriyle çözülmesi zordur .
Bu nedenle, Güneydoğu Asya pazarını tam olarak anlamalıyız, sadece Amerikan modelini veya Çin modelini uygulayamayız. Çünkü bu model Güneydoğu Asya pazarı için uygun değil .
Güneydoğu Asya'daki insanların nasıl yaşadığını ve çalıştığını anlamamız ve onlara acı noktalarını çözebilecek bir çözüm sunmamız gerekiyor. Böyle girişimciler bulmayı umuyoruz.
Çinli internet devlerinden korkma
S: Sizce Çin İnternet devlerinin Güneydoğu Asya üzerinde nasıl bir etkisi oldu?
Fu Jixun: Birçok Çinli İnternet devi, hizmetlerini Çin dışındaki bölgelere çoğaltmaya veya genişletmeye çalışıyor. Zamanla, bu devler dokunaçlarını Çin dışındaki pazarlara genişletmeye başladıklarında, daha benzer yatırım ve satın alma vakaları görebiliriz.
Girişimciler ve yatırımcılar farklı ihracatı ölçmeli, halka arz mı yoksa satın alma mı olmalı? Bence birleşmeler ve satın almalar da bir yol. Bir şirket belirli bir ölçekte geliştiğinde, diğer büyük şirketleri çekecek ve güçlerini birleştirmeyi umacaktır. Ekosistemin bir parçası olarak onu memnuniyetle karşılamalıyız.
Li Hongwei: Güneydoğu Asya şirketleri devlere saygı duymalı, ancak onlardan korkmamalılar.
Çin devleri sermaye avantajlarına sahip olmak ve avantajlar yaşamak için Güneydoğu Asya'ya geliyorlar ve çoğu durumda çok radikal görünmektedirler. Ama hiçbir şekilde mükemmel değiller, Güneydoğu Asya'da "bayrağı kazanmadılar", çok fazla indirme, trafik ve ödeme yapan kullanıcılar almadılar.
bu nedenle Çinli devlerin büyük avantajları olsa da, bu avantajlar onları Güneydoğu Asya'da dev yapmaları için yeterli değil.
Devler için, bu pazarda başarılı olmak istiyorlarsa, hepsi hayati faktörler olan yerel kültürü, kullanıcı alışkanlıklarını ve düzenleyici yasaları anlamak gibi yapacak çok işleri var.
Özellikle Güneydoğu Asya gibi karmaşık ve zorlu yeni bir bölgede yeni bir pazara girdiğinizde, yerel kurucuların benzersiz avantajları olacaktır. Burada girişimcilerle veya düzenleyicilerle konuştuğumuzda, yabancı devler genellikle bir kayıp yaşıyorlar, yani sözde "düşman karanlıkta".
Bu yabancı devler için doğal bir engeldir. Bir girişimciyseniz, büyümeye devam ederken, yatırım yapmak için her zaman bir zaman vardır ve devlerle güçlerinizi birleştirmek için her zaman bir zaman vardır. Ancak yerel girişimcilerin kendi doğal avantajları olduğunu ve çözülmesi gereken sorunlara odaklanabileceklerini düşünüyorum.
Tong Shihao: Şirketler küresel pazara gittiklerinde kendi sınırlamaları olacaktır. Amerikan şirketleri Kuzey Amerika, Avustralya ve Avrupa'da başarılı olabilirler, ancak Çin'de gerçekten başarılı olmak zordu.
Ali ve Tencent gibi önceki nesil Çin devleri için hepsi Çin pazarından çıkmayı umuyor. Çoğu durumda, temelde diğer ülkelerin pazarlarına satın almalar veya stratejik yatırımlar yoluyla girerler.
Giderek daha fazla Çinli şirket, Çin pazarını anladıkları için başarılı olabileceklerini fark etti. Çin ekibi diğer bölgelere konuşlandırıldığında, yerel pazarı hızlı bir şekilde anlayamayacaklar. Bu nedenle, yerel girişimcilerle işbirliği yapmak, yabancı pazarlara girmek için daha iyi bir yol haline geldi.
Elbette Xiaomi ve Bytedance gibi istisnalar da var. Şu anki bakış açısına göre, Bytedance'ın TikTok'u denizaşırı pazarlarda iyi gidiyor gibi görünüyor ve Xiaomi ayrıca Güneydoğu Asya ve Hindistan pazarında da iyi sonuçlar elde etti.
Genç nesil Çinli şirketler öğrenmede çok iyidirler ve denizaşırı pazarlara son derece uyumludurlar. Yerel olarak kurucu ortak bulabilirler. Asya'da pek çok benzer start-up gördük. Kurucu ekibin çok çeşitli geçmişleri var. Bu, küresel rekabete katılabilecek bir şirket kurmak için daha elverişli olduğu için mutlu olunacak bir şey.
Tüm girişimcilere şunu söylemek istiyorum, bir ekip oluştururken sadece aynı kültürel geçmişe sahip insanları düşünmeyin.
Zaman geçtikçe daha fazla pazara girip başarılı olabilmek için çeşitlendirilmiş ve küresel bir ekip kurmayı düşünmeliyiz. Ve bu tam da katılmaya istekli olduğumuz gelecek.
Gelecek fırsatlar
S: Bir yatırımcının bakış açısından, gelişmekte olan pazarlarda sizin için en heyecan verici fırsatlar nelerdir?
Li Hongwei: Önümüzdeki 6 aydan 1 yıla kadar, Esas olarak finans sektörüne odaklanacağım . Fon transferlerini ve ödemeleri destekleyen altyapı uygulamaları beni heyecanlandırıyor.
Fu Jixun: Endonezya ve Vietnam pazarlarıyla çok ilgileniyorum . Burada Grab benzeri bir model oluşturulabilir, çapraz pazar hizmetleri kurulabilir ve bazı hizmetler için yeterince büyük bir pazara girilebilir. Bu nedenle, gayrimenkul hizmetleri, lojistik B2B, depolama ve diğer alanlar belirli bir pazarda derinlemesine işlenebilir ve iyi gelişebilir.
Tong Shihao: Hindistan ve Endonezya, özellikle B2B alanı konusunda çok iyimserim . Hindistan'daki ilk yatırımımız eski bir Flipkart ekibi olan Udaan'dı ve Hindistan'daki ikinci yatırımımız Khatabook'du. Gelecekte bu alana daha fazla yatırım yapacağız.
Çinli şirketlere yatırım yapma sürecinde, bir deneyim öğrendik, yani şirketler büyümek ve değer yaratmak istiyorlarsa, bu pazarların büyümesini sürdürmek ve toplum üzerinde olumlu bir etki yaratmak için verimliliği, yani yeni ekonomiyi iyileştirmenin bir yolunu bulmaları gerekiyor. Büyük bir etki yaratın.
2003 yılında Alibaba'ya yatırım yapmaya başladığımızda, Çin'in ekonomik büyüme oranı yaklaşık% 12-% 13 idi. Bu sayı o zamandan beri düşüyor ve Çinin ekonomik büyüme oranı şu anda% 5-% 6 civarında. Dışarıdan gözlemciler için, bir pazarın büyümesi yavaşlarsa ve büyüme hızı düşerse, bu dikkat edilmesi gereken bir şeydir.
Çin'in büyümesini iki aşamaya ayırırsanız, eski ekonomi ve yeni ekonomi, eski ekonominin büyümesinin durduğunu veya hatta düştüğünü göreceksiniz, ancak yeni ekonomi hızla büyümeye devam ediyor.Alibaba ve Tencent, her çeyrekte yıllık% 40 oranında büyüyor. -% 50 büyüme oranı.
Bu nedenle, yeni ekonomi çok büyük büyüme oranları sağlayabilir. Teknoloji, tedarikçilerin ve tüketicilerin davranış biçimini değiştirdiğinden, serbest bırakılan satışlar yeni ekonomik büyüme sağlayabilir.
Güneydoğu Asya, Hindistan ve diğer Asya bölgelerinin de aynı durumu yaşayacağını umuyoruz.
