KPI değerlendirmesinden vazgeçen Huawei Xibei neden OKR değerlendirmesini başlattı?
Catering girişimciliği için ilk tercih (WeChat ID: coffeeo2o) Yeni ikram hizmetlerinin kilidini açın · yeni model!
OKR, eski Intel CEO'su Grove tarafından savunulan bir yönetim yöntemidir. 2019, Xibei'nin kurumsal reformunun ilk yılıdır ve OKR yönetimi tamamen tanıtılmıştır.
Tesadüfen, Huawei gibi şirketler de OKR değerlendirmelerini uyguluyor mu? KPI değerlendirmesiyle karşılaştırıldığında, Xibei Huawei neden OKR'yi sunuyor ve ne gibi avantajları var?
Geleneksel performans değerlendirmesi, tüm şirketi ilkel bir arena gibi, ölüm kalım mücadeleleriyle dolu hale getiriyor. Ancak OKR herkesin iç güdüsüne ilham verebilir, herkes aynı kalpte, birlikte savaşıyor ve savaşı birlikte kazanıyor.
01
Performans yönetiminin neden artık etkili olmadığını anlamak için, performans yönetimi 2.0 çerçevesinden başlamalıyız.
Şirket hedef belirleme bağlantısını tanıttıktan sonra, performans yönetimi, hedef belirleme, performans uygulama ve koçluk ve performans değerlendirmesini içeren kapsamlı bir tam süreç yönetimi faaliyetine dönüştü.
Bu sistemde, Hedef belirleme, başlangıç noktasıdır, performans değerlendirme, performans süreç yönetimi faaliyetlerinin arasına serpiştirilmiş son noktadır.
Asıl amaç, bir işe başlamadan önce çalışanların bir işin anlamını ve değerini açıkça anlayabileceğini, iyi bir hedef belirleyebileceğini, hedefe ulaşılana kadar bir yön bulabileceğini ummaktır.
Bununla birlikte, pratikte, aşağıdaki nedenlerden dolayı, genellikle orijinal niyetinden saparak performanscılık olgusuna yol açtı.
1. Performanscılık olgusu: yukarıdan aşağıya hedef atama
Çalışanlar için bir hedefin değeri, çalışanların bir işin anlamını ve değerini anlamalarına yardımcı olabilmesidir.
Hedefin bu işaretin rolünü oynayabilmesi için astların hedef belirleme sürecine katılmaları gerekir.
Astlar, üst tarafından atanan hedefleri pasif olarak kabul ederse, astlar katılım duygusunu kaybedeceklerdir.
Kendinin, üstlerinin hedeflerine ulaşmak için sadece bir araç olduğunu, sadece bir satranç taşı olduğunu, istendiğinde hakimiyet kurduğunu ve dolayısıyla sahiplik duygusundan yoksun olduğunu düşünün.
Bu duruma girişim ölçeğinin genişlemesi ve örgütsel hiyerarşinin derinleşmesi eşlik eder ve silo etkisi daha ciddi hale gelecektir. Geleneksel organizasyon yapısı aşağıdaki gibidir.
Birinci kademe organizasyonun amacı ise büyük bir kilise inşa etmektir.
O zaman ikinci düzey organizasyonun amacı bir dua odası inşa etmek olabilir.
Üçüncü düzey organizasyon söz konusu olduğunda, amaç şu olabilir: son derece güçlü bir temel oluşturmak.
Çalışanlar söz konusu olduğunda amaç şu olabilir: 10 gün içinde 20 metre uzunluğunda ve genişliğinde ve yaklaşık 10 metre derinliğinde bir temel kazmak.
Çalışanlar için bu düzeyde hedef ayrıştırma yoluyla, bunu yapmanın arkasındaki büyük anlam artık görünür değil.
2. Performanscılık olgusu: performans koçluğu ilerleme izlemeye eşdeğerdir
Performans uygulama ve performans koçluğu bağlantılarında, amirler ve astlar daha fazla etkileşime sahip olmalıdır.
Süpervizör, hedeflerine ulaşmalarına ve performanslarını iyileştirmelerine yardımcı olmak için astlara danışmanlık ve kaynak desteği sağlar.
Ancak, aşırı verimlilik arayışı nedeniyle giderek daha fazla şirket, tüm performans koçluğu bağlantısını tek yönlü ilerleme izleme ve izlemeye dönüştürdü.
Süpervizör yalnızca ilerleme çubuğuna bakmayı bilir, bir astın geride kaldığını görürse, astını uyaracak ve ilerlemeyi yakalamak için fazla mesai yapmasını isteyecektir.
Astlar bunun için muazzam bir iş baskısı altındadır ve gözetmen tarafından sürekli olarak programı birinci öncelik olarak karşılamaya yönlendirilirler Derinlemesine düşünme ve bağımsız çalışma algısından yoksunlar ve program tarafından köleleştirilirler.
3. Performanscılık olgusu: zorunlu performans oranı
Bilgi çağındaki çoğu şirket, zorunlu performans oranı kuralları ve göreceli değerlendirme ilkeleri uygulamıştır.
Zorunlu performans oranı kuralı, bir ekip içindeki çalışanların performansını birkaç sınıfa ayırır ve her sınıf belirli bir oran dağılımı gereksinimi belirler.
Örneğin, çalışanların performansını 5 seviyeye ayırın ve birinci seviyenin oranını% 10 ila% 15, ikinci seviyenin% 30 ila% 40, üçüncü seviye% 30 ila% 40 ve dördüncü seviyeyi önceden ayarlayın. % 5 % 10, beşinci sınıf 0 % 5'tir.
Bu şekilde, ister mükemmel bir ekip ister görece zayıf bir ekip olsun, orantılı dağıtım ilkesi zorunludur - ekibin son% 5 ila% 10'u zorla belirlenir ve elenir.
Göreceli değerlendirme ilkesi, çalışanların performansının kişiden kişiye karşılaştırılması anlamına gelir.
Ekipte yer alan çalışanların iş çıktıları karşılaştırılarak bir sıralama dizisi oluşturulur. Sıranın en üstündeki çalışanlar, en alttakilerden daha iyi performansa sahip.
Sonuç diğerleriyle karşılaştırıldığı için, A çalışanının daha mükemmel (mutlak değer) olması gerekmez, A çalışanının B çalışanından (göreceli değer) biraz daha iyi olması gerekir ve A, B'den daha güvenlidir.
Bu durumda, A neden B'ye yardım ediyor? B'nin kendi mezarını kazmasına yardım etmiyor mu?
A Neden enerjimizi yeteneğin geliştirilmesi ve geliştirilmesine odaklamalıyız? A'nın sadece nasıl B'den daha iyi olacağına odaklanması gerekiyor, değil mi?
Bu sistemi bir zamanlar uygulayan Microsoft, dahili departman atmosferini açıklayan bir organizasyon şemasını İnternette geniş çapta dağıttı.
Bu resimde, Microsoft'un çeşitli bölümleri kazanabileceklerini umarak birbirlerine tabanca tutup birbirlerini öldürdüler.
Tüm şirket, yaşam ve ölüm mücadeleleriyle dolu ilkel bir arena gibidir.
Bu, 2013 öncesi Microsoft'un gerçek bir tasviridir.
O sırada Microsoft, dahili kısır rekabete ve işbirliği yapmamaya yol açan katı bir zorunlu oran ve göreceli sıralama sistemi uyguladı.
Değerlendirmeyle ilgili olarak, Microsoft dahili olarak bir görüntü metaforu yapmak için bir cankurtaran botu kullandı:
"Aynı teknede altı kişiyle denizde seyrediyorsanız ve tekne aniden bozulursa, diğer insanlarla birlikte bir cankurtaran sandalıyla kaçmanız gerekir.
Ancak filika küçüktür ve taşıyabileceği kişi sayısı sınırlıdır, bu nedenle kimi terk edeceğinize karar vermeniz gerekir.
Bunun için bu altı kişiyi sıralamalısınız, alttaki kişi birlikte kaçmak istemediğiniz kişidir. "
Hatta Microsoft bunu bir vaka haline getirdi ve adayların görüşme sürecinde kullandı, bu da performans kültürünün derinden kökleşmiş olduğunu gösteriyor.
Bu nedenle, yetenekler Microsoft'a girdiği andan itibaren herkes tehlikede.
Kendilerini cankurtaran sandalından atılan kişi olmaktan alıkoymak için, herkes enerjisini işin kendisine değil, başkalarını nasıl karşılaştıracağına odaklıyor.
Microsoft bir zamanlar mobil İnternet çağını kaçırdı ve dış dünya tarafından "Kayıp On Yıl" olarak adlandırıldı.
4. Performanscılık olgusu: güçlü performans uygulaması
Bazı şirketler, yüksek performanslı organizasyonlar oluşturmak ve şirketin performansa verdiği önemi yansıtmak için, performans sonuçlarının maaş, ikramiye ve promosyonlar dahil şirketin tüm yönlerine uygulandığını iddia ediyor.
Bu şekilde, performans sonuçları aslında malzeme iadeleri için bir kod adı haline gelir.
Performans sonuçları iyiyse her şey iyidir; performans sonuçları iyi değilse, kuruluşta işe yaramaz.
Bu tür güçlü performans uygulaması, çalışanların düşünme alanını ciddi şekilde zincirler.
Ren Zhengfei bir zamanlar şunları tanımlamak için bir imge metaforu kullandı:
"Domuzlar o kadar şişman ki mırıldanmıyorlar bile.
Teknoloji şirketleri yeteneklere göre hareket ediyor Şirket pazara çok erken gelirse, bir grup insan milyoner ve multimilyoner olacak ve çalışma tutkusu azalacak.
Bu Huawei için iyi bir şey değil ve çalışanların kendileri için de iyi bir şey değil Sonuç olarak Huawei yavaş büyüyecek ve hatta ekibini kaybedecek;
Küçük yaşta çok zengin olan çalışanlar tembelleşecek ve kişisel gelişimlerine fayda sağlamayacaklar. "
Bu nedenle girişimciler için dış teşvikler afyon gibidir. İlk teşvik etkisi, çalışanların kendilerini bulut gibi hissettirdiği açıktır.
Ancak yavaş yavaş, aynı derecede veya daha yüksek dozda uyarmanın işçilerin işe olan coşkusunu harekete geçirmenin zor olduğunu gördüler.
02
Huawei, 2017'de bir performans yönetimi memnuniyet anketi gerçekleştirdi ve şunu buldu:
OKR ekibinin performans yönetiminin tüm boyutlarındaki memnuniyeti, geleneksel performans yönetimi yöntemlerini kullanan ekibin genelinden daha yüksektir.
Bunlar arasında ekip çalışmasının, çalışma özgürlüğünün, kişisel uzmanlığın ve organizasyonel açıklığın teşvik edilmesi en bariz olanıdır.
Dahası, OKR'yi gerçekleştiren ekiplerin hiçbiri geleneksel performans yönetimi yöntemlerine dönmeye istekli değil.
OKR'nin değerleri ve faydaları nerede?
1. Bürokratik hiyerarşinin kısıtlamalarını kırın ve daha esnek çalışma tarzları gerçekleştirin
OKR formülasyonu: Her takımda OKR'nin belirli bir parçası olmalıdır, OKR'nin bu kısmı, şirket şirketin stratejisinin ayrışmasını üstlendikten sonra ekibin tamamlaması gereken OKR'dir.
Bu nedenle, OKR'nin bu kısmı, ekiple iletişim kurduktan sonra OKR pazarına doğrudan girdi olacaktır.
Belirsiz hedeflere gelince, çalışanlar amirine rapor verir ve yönetici şirketin stratejik yönünü kapsamlı bir şekilde kavrar.
Genel olarak konuşursak, kuruluşun stratejisinden çok fazla sapma olmadığı sürece, çalışanların aktif olarak bazı yararlı keşifler yapmaları için teşvik edilmesi tavsiye edilir ve belki de büyük bir yenilik ortaya çıkacaktır.
OKR tahkimi: Bir OKR birden fazla kişi tarafından talep edilirse, OKR'yi önce çalışanların hazırlığına göre yüksek düzeyde hazırlanmış çalışanlara ataması gerekir.
OKR izni: Bir OKR hala talep edilmemişse, tüm OKR'lerin yürütülmesini sağlamak ve nihayetinde organizasyonel hedeflere ulaşmak için OKR'leri serbest ve meşgul ilkesine göre belirli çalışanlara ataması gerekir.
OKR altındaki geleneksel iş geliştirme modu ve iş geliştirme modu Şekil 4-12'de gösterilmektedir.
Bu geçiş birçok fayda sağlayabilir:
Benden yapmak istediğimi yapmamı istemekten: hem amirler hem de çalışanlar OKR çarşısında çalışıyorlar.
Çalışanların artık doğrudan süpervizörün işlerini atamasını beklemesine gerek yoktur, ancak yeteneklerine ve ilgi alanlarına göre uygulanacak uygun OKR'yi seçebilirler.
Başka bir deyişle, OKR'ler kendileri tarafından talep edilir, zorla atanmaz.
Düz organizasyon hiyerarşisi: Çalışanlar için sadece OKR pazarına dikkat etmeleri gerekir.
Bu nedenle, çalışanlar için şirketin yalnızca iki katmanı var gibi görünüyor: doğrudan amirler ve çalışanlar.
Daha üst düzey bir süpervizörün bir görev türetmesi gerekiyorsa, yalnızca OKR pazarına bir OKR eklemesi gerekir, özünde o ve doğrudan süpervizör aynı role sahiptir.
Bu nedenle, bir geliştirme döneminden sonra ekip, süpervizörün sonunda karmaşık görev koordinasyonundan kurtulduğunu ve daha anlamlı ve değerli işler yapmak için daha fazla zaman ayırabileceğini gördü.
Süpervizörler ayrıca basitçe "yönetim" ve "yönetim" den bir hizmet rolü haline geldiler.
2. Çalışanlar kendilerine meydan okumaya daha cüretkar
OKR gelişiminin etkisi ilk döngüde açık değil
Çalışanların yaklaşık% 10'u zorlu hedefler belirlemek için inisiyatif alıyor ve birçok çalışan, bu organizasyonel değişime karşı eylemsizliğe dayalı bir bekle ve gör tavrı sergiliyor.
O zamandan beri, OKR geliştirme süresinin uzatılmasıyla, çalışanların şüpheleri kademeli olarak çözüldü ve zorluk hedefleri belirlemeye istekli çalışanların oranı artmaya devam edecek.
Ortalama 3 döngüden sonra, ekipte zorlu hedefler belirlemeye cesaret eden çalışanların oranı yaklaşık% 30'a yükselecek ve bu değer daha sonra sabitlenmiştir.
Ekip ortamı daha çok işbirliğine yöneliktir, yavaş yavaş yalnız kurt kültürünü kırar ve bir topluluk işbirliği kültürü oluşturur.
3. Çalışan performansının teşvik edilmesi
OKR'nin en büyük avantajlarından biri, varsayılan olarak tüm çalışanlara açık olması ve çalışanların, çevredeki meslektaşların ve süpervizörlerin OKR'leri de dahil olmak üzere, şirketteki herhangi birinin OKR'lerini kontrol edebilmesidir.
Geleneksel performans modeli altında, çalışanların genellikle sadece amirlerinin hedeflerine dikkat etmeleri gerektiğini belirten bir kural buldum.Bu alışkanlık, OKR pilot uygulamasının ilk aşamasında da özellikle açıktı.
Diğer tüm insanların OKR'leri kamuya açıklanmasına rağmen, çalışanlar diğer ilgili meslektaşlarının OKR'lerini kontrol etmek için inisiyatif almazlar Bu, geleneksel performans yönetimi modeli altında çalışanlar arasındaki karşılıklı güvensizlikten kaynaklanabilir.
OKR geliştirme süresinin uzatılmasıyla, yaklaşık iki geliştirme döngüsünden sonra, çalışanlar yavaş yavaş orijinal uygulamalarını değiştirdiler.
Meslektaşlarının işleriyle ilgili OKR'lerine daha fazla dikkat etmeye başladılar.Ortalama olarak, bir çalışan 15-20 meslektaşının OKR'lerini kontrol ediyordu.
Başkalarının OKR'sine danışmak, bir yandan diğer meslektaşların çalışmalarının anlaşılmasını geliştirir ve aynı zamanda karşılıklı ilhamı artırır ve çalışan performansını artırır.
4. Daha adil performans değerlendirmesi
Geleneksel performans yönetimi modelinde, süpervizör, kendi muhakemesine dayanarak, kafasındaki yetenekli çalışanlara önemli görevleri devreder.
Ve görece yetersiz olan çalışanlar her zaman yalnızca önemsiz görevleri yerine getirebilirler.
Performans değerlendirme söz konusu olduğunda, önemli işler genellikle daha fazla katkıda bulunur, bu nedenle mükemmel çalışanlar daha iyi performans elde eder çünkü daha önemli işler yaparlar.
OKR, bu görev dağıtım ilişkisini bozdu.
Değer noktası 1'de belirtilen OKR çarşısı gibi, örgütün görevleri halka açık bir OKR çarşısında saklanıyor ve herkesin hak iddia etme şansı var.
Çalışanların yapması gereken, sürekli olarak kendi becerilerini geliştirmek, yeteneklerini görevin zorluğu ile eşleştirmek ve daha önemli ve karmaşık görevleri tamamlama becerisine sahip olmaktır.
Daha fazlasını yapabilenler daha çok kazanabilir.
Sonuç olarak, performans değerlendirmesi sırasında kaç görev talep ettiğiniz bir bakışta anlaşılır.
5. Organizasyonel atmosferi geliştirin
Huawei, OKR pilot ekipleri ile OKR olmayan pilot ekipler arasındaki organizasyonel atmosfer farklılıklarını karşılaştırdı ve analiz etti ve şunu buldu:
OKR pilot ekibi, tüm boyutlarda OKR pilotu olmayan ekipten çok daha yüksek puan aldı.
Özellikle çevresel işbirliği, büyüme ve gelişme, bilginin açıklığı ve şeffaflığı ve çalışma özerkliği gibi dört boyutta OKR pilot ekiplerinin algısı pilot olmayan ekiplerden en çok farklıdır.
6. Liderlikteki değişiklikler
Sübjektif bir bakış açısıyla, OKR ve PBC arasında üç ana fark vardır: açıklık ve şeffaflık, aşağıdan yukarıya ve çeviklik.
Süpervizöre sorulduğunda: Gelecekte tekrar seçerseniz OKR yöntemini mi yoksa önceki yöntemi mi seçerdiniz?
Sonuç olarak, hiçbir süpervizör geçmiş moda geri dönmek istemez. Geri bildirimlerinden bazıları şunlardır:
"Şüphesiz OKR'yi seçeceğim ve asla geçmişe dönmeyeceğim.
Şu anda ekip atmosferinde bazı değişiklikler sağlandı, artık ağaç benzeri bir yönetim yöntemi değil ve birçok aşağıdan yukarıya yöntem eklendi ve birçok inisiyatif eklendi. "
"OKR, herkesin düşünmesini basitleştirir ve teşvik eder. Takım hedefleri sürekli değişmektedir. Hedefler değiştirildikten sonra herkes eşleşmeye ve uyum sağlamaya devam edebilir.
Orijinal performans yönetimi yöntemlerine dönmek bile bu iyi uygulamaları geri getirecektir. "
-SON-
Yeniden yapılanma | Catering O2O-Xiaobei
İşbirliği / katkı / danışma vb. O2O'yu taciz etmeye hoş geldiniz!
Telefon / WeChat Kimliği: 13332662349
